与其他行业的连锁化能力可以快速复制不同，医疗行业连锁化的复制并不容易，很多时候即使依靠大型资本堆砌去快速收购布点，最终仍可能完全失败。医疗连锁的规模化难点在哪里，为什么跨区域复制鲜有成功者？依靠大资金去新建或收购是否能拼出一个可持续发展的医疗连锁？医疗连锁增长是否有边界，多大的规模或布局多少个区域就是增长极限？医疗连锁的人才难题能有解决方案吗，医疗服务可及性和服务质量能否有明确保证？

　　历经数十年的发展，国外有很多大型医疗机构自身的体量已经足够大，并不需要去通过开设分店来做大营收。但在中国，大型医院主要是公立为主体，随着市场的发展，其体量越发庞大，而且对市场的虹吸效应非常明显，民营医疗机构只能成为公立医疗机构的补充，奉行的是人弃我取的策略。在这样的现状下，民营医疗机构很难在一个城市就做到很大的规模，不得不连锁化发展。

　　2017年，公立三级医院的院均收入为8.3亿元，而民营三级医院的院均规模为1.78亿元，两者相差4.68倍，比2013年两者相差3.56倍持续扩大。公立二级医院的院均收入为民营二级医院的4.1倍，而公立一级医院的院均收入则为民营一级医院的1.69倍。

　　由于单体医院规模太小，无法做到很大，因此连锁发展是推动中国民营医院能够做大规模的最主要方式。不过，连锁发展也分为在本区域发展和跨区域发展。在本区域主要是指在一个经济发展区域，比如仅在一个省内较为发达的经济体去辐射周边，或者仅在一个经济发达的城市内部。由于在本区域已经深耕数年，本身的体量虽然不是很大，但通过向周边扩展可以逐步把体量做大。在本区域发展的资本投入不会太大，因为无论是营销还是行政管理成本都不需要很大的投入，人才的储备也已经有了一定的根基。相对来说这是一种较为保守的扩张方法，给市场的想象力没那么大，但从实践来看，更符合市场的发展规律。

　　另一种是跨区域复制，这种模式目前在国内鲜有成功者。从跨区域复制的发展现状来看，类似的政策、支付、消费习惯和医疗资源的供给和竞争环境非常关键。从国外的经验来看，如果跨区域能拥有这样的要素，复制成功的可能性就大大提高，如果没有类似的条件，则失败的可能性就很高。由于中国市场的高度差异化，跨区域复制的主要难点也集中在此。

　　因此，医疗连锁化的主要挑战集中在市场要素是否具备相似性，在选择布点时必须考虑这一核心要素，盲目以资金去跨区域快速收购或新建都将有失败的危险。

　　不过，市场要素可分为能复制的和不可复制的，比如政策、支付能力和消费习惯是不可改变的，这些要素不具备是肯定不能去复制的。而医疗资源的供给、市场需求的细分挖掘和改造都是有机会去改变的。当然，如果政策等要素出现了转变，有些区域就会出现新的机会。但如果强行布局，就要看资金可持续的能力，如果不能长期注入资本并坚持到市场要素向有利的方向改变的阶段，最后退出区域市场仍是无可避免的。

　　除了市场要素的可复制性，区域市场的可增长边界仍然非常明显，除了公立医疗机构一家独大的影响，医疗需求的年均增速影响到区域总需求，社会资本的激烈竞争导致区域市场份额的波动程度加高。在一个区域市场，对于可能的增长以及成本和收益的考量将明确其未来发展的空间，尤其是如果长期依赖资本投入来拉动收入，一旦资金出现断裂，由此引发全面溃败的可能性也极高。

　　最后，对于医疗资源供给，虽然是可以想办法去获取，但由于公立医疗机构在所有区域都较为强势，人才的梯队建设仍然面临很大的挑战，如果要进行快速扩张很容易出现人才和医疗资源供给的不足，从而导致无法满足需求或医疗质量出现问题。

　　医疗连锁是一个表面看上去具备巨大想象空间的市场拓展模式，但医疗区域性导致的可复制性挑战却给想象空间布满了荆棘。每一家医疗机构的成功都是受制于当地特殊的市场要素，如果将在特殊市场要素下成功的模式去快速复制是显然不可能成功的。只有通过不断寻求与创始地区具有类似市场要素的地区进入并试错，验证可复制性才能最终站稳并逐步获得发展。而这一个过程其实是相当漫长的，无法用快消服务行业的拓展和估值模型来评估。从国内外多家连锁医疗机构的发展经验来看，市场环境的改变也将影响到原有模式的可持续性。

　　因此，无论成功还是失败的案例都给市场提供了有益的镜鉴，医疗连锁的规模化并保证持续性发展需要经历数十年才可能经历真正的市场检验。符合连锁医疗机构自身发展特性的模型并不能放之四海而皆准，必须要具体问题具体分析，其中对原有区域成功的市场要素总结尤为关键。

　　来源：村夫日记LatitudeHealth