利用六西格玛 改善医院服务流程

核心提示：当前，国内医疗卫生系统“三医”联动改革快速推进。面对来自政府和市场的双重压力，作为这场改革核心的医院，其内部管理改革对医院发展显得尤为重要。在医院内部众多管理模块中，流程管理对整个医院的运行效率具有决定性意义。那么，如何有效地改进医院的各种业务和管理流程呢？六西格玛将会给您一个惊喜。

什么是六西格玛管理理念

对于六西格玛概念，目前没有统一的定义。六西格玛可以理解为一种流程质量标准，也可以作为是组织设定的流程质量控制所要达到的目标。西格玛，即σ（标准差）的中文写法。在统计学上，标准差是用来表示一组数据离散程度的指标。流程能力达到1个σ，表示该流程的产品缺陷率为31%，2个σ则表示更低的产品缺陷率。以此类推，达到6σ水平意味着产品缺陷率仅为十万分之三点四，这是一种非常高的质量标准。

六西格玛更是一种卓有成效的管理方法。作为管理方法，六西格玛可以定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。

相对于其他一些质量管理方法，六西格玛的管理理念尤其强调以下几个方面：

（1）以顾客为关注焦点。这是六西格玛管理的基本原则，六西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。

（2）系统观点。六西格玛管理十分强调将组织作为系统来看待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的简单累加。六西格玛管理认为，很多问题之所以长期得不到很好地解决，并不是组织不具备技术上的能力，而是管理上的不协调。因此，六西格玛项目团队一般是跨职能的，并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“负责人（Sponsor）”。

（3）依据数据决策。“用数据说话”理念在六西格玛管理中得到完美诠释。数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。

（4）关注“过程管理”。西格玛管理强调通过过程的优化实现组织竞争力的提高。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的过程能力。

如何实施医院流程改进

六西格玛项目的实施分五个步骤进行进行，即：定义(Define)，确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内；测量(Measure)，通过对现有过程的测量，确定现有过程的基线以及期望达到的目标，并对测量系统的有效性做出评价；分析(Analyze)，通过数据分析确定过程的关键影响因素；改进(Improvement)，寻找优化过程输出Y并且消除或者减少Xs影响的方案，使过程缺陷或变异（或称波动）降低；控制（Control），使改进后的过程程序化，并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。

当前，“三长一短”问题在医院，尤其是公立大型医院中普遍存在，医院流程能力普遍较为低下。医院导入六西格玛时，应该由医院领导大力推进，同时组建由医院领导挂帅、专业化黑带大师参与的跨部门团队，进行项目筛选和步骤的目的是为了从医院战略改善。具体医院流程改进活动，大致可以分以下几个步骤实施。

第一步：从战略出发，确认医院核心流程和流程改进的规划。该步骤的目的是为了从医院战略出发，分析客户需求，全面评估当前医院流程的现状，以提供进行改善的架构和衡量的基础。流程必须贯彻战略，必须满足客户需求。不完整的流程可能会造成医疗服务提供成本增加、质量下降、医疗纠纷增多等，给患者提供的服务大打折扣，最终无法达成战略，实现客户满意。完整的流程包含每一个核心和支援的流程，包括门诊、急诊、手术、查房、配药、收款、运送、后勤服务等。

第二步：从问题出发，确定流程改进的项目。若站在太宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；反之，若站在太微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的，也是六西格玛项目实施难点之一。第一步实际上是对医院流程的要求，是从宏观层面出发的。现实中，几乎很少有流程在贯彻战略和实现客户满意方面可以完全达到，因此，还必须从实际出发，找到和发现目前存在重大问题的流程领域，针对客户投诉高、成本占用大、流程效率低、质量缺陷大的流程评估实施改进的机会与风险。评估内容包含机会分析、财务分析、内外部客户分析、投入与资源分析、实施难度分析等。一个好的六西格玛项目应该是具有明确的可以衡量的指标、客户驱动、明确财务收益、时间和资源约束和积极进取的。最后，结合第一步与第二步的分析，确定医院业务流程改进的领域和第一批、第二批的具体改进项目清单。

第三步：选择合适的项目领导。根据前面设定的项目改进领域和具体的项目，选择医院里合适的项目的负责人。项目负责人对项目的实施负全部责任，项目负责人是项目所涉及的流程的专家，他应该是熟悉和了解流程的人，在医院里有着重要的地位和影响，能够调动医院资源（人力资源、财务等）来支持项目开展，而且勇于承担责任。

第四步：选择合适的项目实施人员。项目实施人员，即黑带或绿带学员，应该是目前流程的实际承受者或专家。黑带或绿带人员，是具体承担改进项目的人员，根据所承担的项目大小和所接受培训的内容深度或广度不同而进行分类。一般而言，黑带要接受约20天的培训，分四个月完成，每个月5天。黑带是六西格玛改进的专家，掌握较好的流程改进的专业知识和工具方法，可以从事大型的跨部门的流程改进项目；绿带一般要接受5-10天的培训，绿带人选掌握有较系统的流程改进方法和基本工具，能独立从事本部门内部的流程改进项目。六西格玛黑带或绿带人员是实施六西格玛改进项目的灵魂，接受项目负责人领导，向项目领导负责。一个好的绿带和黑带人选还应该是开朗外向、愿意学习的人，能够团结和带领团队成员共同完成项目。

第五步：开展DMAIC培训，实施改进项目，不断改进医院流程能力。针对开展项目所需要的工具和方法，对黑带绿带学员进行项目过程中所需要的方法和工具的系统训练，边训练边实践项目改进，训练——实施——项目回顾三位一体，训练结束，项目也应该基本完成。项目完成后，医院要进行评审，审核项目是否真实完成，是否达成目标。此外，还要持续跟踪项目，考核结果能否持续保持。最后，黑带绿带根据医院六西格玛实施战略和规划要求，还要持续实施六西格玛改进项目。

这样，通过一大批流程改进项目的系统规划和精心实施，医院系统的流程不论是缺陷的降低、循环周期的缩短、运营成本的降低还是客户满意的提高，都会获得极大的改善。也正因为六西格玛在执行流程改进的真正有效，在美国越来越多的医疗系统都在实施六西格玛流程改进，并且都取得了显著的改善。

美国医疗卫生系统的六西格玛实践

位于美国俄亥俄州首府哥伦布的 Mount Carmel 医疗卫生系统由三家医院组成，有7300名雇员和1200名医生。在2000年春季，Mount Carmel像其它许多国有医疗卫生系统一样面临着严峻的财务困境，高层管理团队认识到需要彻底地提高我们的财务绩效，而且这种提高必须是 “突破性”的，而不能仅仅是有所提高。Mount Carmel的 CEO 和首席质量总监通过学习六西格玛方面的知识，意识到六西格玛是一个可以帮助组织实现突破性收益的潜力巨大的工具，于是，2000年初，Mount Carmel 在整个组织内部全面实行六西格玛改进。

他们首先对高级管理层进行了为期两天的六西格玛导入培训，使大家对六西格玛有一个概括性的认识。首席质量总监负责防止实施过程出现纰漏，一个副总裁作为专职六西格玛领导，负责指导每天的项目实施活动。接着，对组织内部有可能成为负责识别和检查六西格玛项目的人员进行了深入的长达一周的六西格玛项目领导培训。这个团队主要包括高层管理团队，例如副总裁。跟着，由负责在Mount Carmel成功实施六西格玛所需的基层人员组成一支六西格玛的核心团队。这个核心团队是跨部门的，包括来自财务部门，人力资源部门，信息部门，沟通部门，还有教育培训部门的代表，另外还包括必须的委员会工作，核心团队经过为期一周的训练和早期实施阶段每月两天一起工作的磨合。核心团队的责任包括完成工作说明书和六西格玛黑带的工作程序（组织则称为六西格玛指南）；准备训练黑带的策略；确保信息技术及时跟上六西格玛项目；开发工具和尺度以衡量和确认六西格玛项目的财务回报；准备与Mount Carmel的内部相关利益方沟通的策略——特别是管理者，雇员，医生——要向他们阐明六西格玛是一个着眼于未来收益的全新的重要的战略驱动力。

他们从组织中最好的职员里挑选了总共44名人员开展两批黑带训练，黑带在六西格玛项目中作为全职工作。此外，他们还开展绿带策略，用六西格玛方法训练精选的员工，使他们能够在自己所从事的领域内执行相对简单的六西格玛项目。并且负责协助黑带完成项目。

为了避免增加不必要的劳动力成本，很多黑带以前的职位被取消了，当然，这将会在相关的部门内产生恐慌，因为部门里最好的员工被挑走了，会使剩下的员工要分担更多的工作量。他们认为这是必须做出的牺牲，黑带在解决问题的过程中会不断碰到挫折和不满，这时要给他们信心，保证他们最终将会看到收益。

黑带要接受四周的严格训练，每月一周，持续四个月，而训练时间的后三周则用他们所学到的知识从事一个真正的六西格玛项目。

Mount Carmel 不是将六西格玛项目局限在一个部门内部，而是在整个组织范围内实施。组织内的所有部门都被要求用六西格玛的方法和黑带来处理降低财务反映的商业问题和找出导致病人，雇员，和医生不满意的原因。另外，负责鉴定医疗卫生组织资质的联合委员会也认可了六西格玛是一个组织业绩提高计划的确定方法。

在实施项目的第一年，六西格玛明星选择的都是那些最令他们头痛的运营层面的业务问题，第二年，更多的是基于业务问题的战略层面来选择六西格玛项目。每个黑带项目达到平均财务回报10万美金。在2002年7月1号开始的六西格玛战略计划中，Mount Carmel已经将六西格玛项目集中在六个关键商业问题上——提高收入，减少坏账，所有就诊部门病人流量，合理地用工，员工挽留和录用，以及病人安全。这些项目包括:医疗保险索赔的处理流程；预定看病日程安排的处理时间；降低对挂号时间长和看病等待时间长的抱怨；减少急诊部门的病人流量瓶颈；在外科手术过程中实施药械交付程序，以确保手术中的物品供应及时；提高病房利用文件，以确保病房及时周转；根据医生要求使化验室的结果更加有效，以使医生能够及时做出病人是出院还是继续就诊的诊断；减少各种住院病人和门诊病人治疗诊断的周期和治疗费用等。

通过实施六西格玛改进，Mount Carmel已经实现了310万美金的财务收益, 更多六西格玛项目的完成还可以达到财务收益的更快速增长。实施六西格玛还增加了雇员和医生的满意度。

事实证明，六西格玛在医疗卫生系统领域可以极大提升财务绩效，提高临床质量、保证病人安全，以及实现相关利益方（管理者、医生、病人）的共同满意。目前，在中国，无锡妇幼保健医院、浙江台州医院等都已经开始相关六西格玛管理战略的探讨，我们相信，越来越多的医疗卫生体系会开始更多思考推行六西格玛战略来达成极大核心竞争力的提高。