战略成本理念在医院管理中的应用

核心提示：为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面,提高企业的长期竞争实力,战略管理的理论与方法日益兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式,而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计,从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理( st rategiccost management , SCM) 应运而生。

　　伴随着医院全球性竞争进程加快,外部环境的不确定性程度的加深,医疗技术的突飞猛进,医疗服务的产业化,医疗需求的个性化、多变化,医疗市场日趋风起云涌:大医院低成本扩张;企业医院主辅分离;军队医院举棋不定;区级医院苦苦挣扎;个人诊所鱼目混珠;民营医院咄咄逼人。医院处在一种复杂、陌生、变化及难以预料的外部环境中。要谋求生存和发展,必须对环境进行深入分析,采用能够使医院持之以恒保持竞争优势的战略管理,才能驾驭自己的医院在波涛汹涌的海面上乘风破浪。这就要从战略的高度去考虑医院的发展和走势,适时更新成本管理理念,以成本管理为主线,优化各管理系统。因此,在医院管理中引入战略成本管理理念十分必要。
　　1 　战略成本管理( SCM) 理念及特点

美国会计学界两位著名的教授库伯(Cooper) 和斯拉莫得(S1agmulderr) 对SCM 曾作如下简明的界定:SCM 意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。综合当今SCM 的思想观念与方法,笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点:

①成本管理的目的变化。SCM 的目的不仅在于降低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。

②成本管理的范围拓展。SCM 是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。

③成本管理的重点转移。传统成本管理重在成本节省,即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出,而SCM重在成本避免,立足于预防。

④成本管理的方法更新。由于受战略管理的思想和方法的影响,SCM 的方法有别于传统的成本管理方法。
　　2 　医院战略成本管理理念

医院战略成本管理是指将医院成本管理置身于战略管理的空间,从战略高度对医院及其与之关联的成本行为和成本结构进行分析,从而创造竞争优势,以达到医院有效地适应外部环境持续变化的目的,为战略管理服务。
战略成本管理是集中管理会计、成本会计信息,围绕战略开发实施而进行的成本功能扩张与创新,代表了当代成本管理的发展方向,并将成为我国成本管理发展的必然选择。它是管理会计人员运用专门方法提供医院自身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价医院战略,从而创造竞争优势,以使医院有效适应外部持续变化的市场环境。它将成本管理的目标定位于更具广度和深度的用户满意层面上,以病人为中心开展医疗服务,不再单纯以现时现地的产品价值为中心,以传统管理会计方法实施价值管理,而从明确市场对产品需求到用户使用整个产品价值流向来考虑,将非价值管理手段融合其中,以战略性视角,立足于市场来实施全面成本控制。其精髓在于借助会计功能编制管理计划,使医院主动有效地适应外部环境,实现成本领先,取得竞争优势。
　　3 战略成本理念在医院管理中的应用

将战略成本的理念带入医院管理中,可以为医院长期战略目标的确定和实施提供坚实的保障,并使医院在完成战略目标的同时,最大限度地降低成本,扩大盈利。具体分析,战略成本理念在医院管理中将发挥如下作用:
　　3.1 明确了成本管理的目标
将战略成本的理念融入医院管理中,首先要明确战略成本管理的目标是服从于战略管理目标的,即借助成本管理的基本功能去赢得并保持医院的竞争优势。其次,医院战略成本管理的目标要符合成本管理系统自身的功能特征,即:为医院决策者提供决策有用的战略性成本信息。最后,战略成本管理的终极目标应该是医院成本的持续降低。
　　3.2 依据战略成本信息可选择
不同战略医院在选择竞争策略时,可利用战略成本管理的成本信息先分析各自医疗服务所处市场的生命周期和市场份额等情况,再确定其应采取的战略。当规模及其它服务成本不占优势时,医院要突出特色吸引患者,以差异、特色取得竞争优势,做到“人无我有,人有我优”。同时,医院还可通过培养患者对医院品牌的忠诚度等方法实现差异化;若不能以特色取胜,就要通过严格的质量成本控制和持续的服务流程优化,在成本和效率上优于竞争对手,以低成本、低价格取得竞争优势。
　　3.3 医院的成本管理得到有效完善
应用战略成本理念进行医院成本分析,可使医院的成本管理范围延伸到医疗服务市场的需求分析,相关技术的发展态势分析,以及医疗服务项目的设计,患者的诊治及后续治疗,维护保养、废弃处置等成本进行全过程管理。扩展信息采集范围,包括财务与非财务、数量与质量、经济与非经济、物质与非物质,以至有关天时、地利、人和等方面的信息。
　　3.4 提高了成本意识,发挥了职能作用
如果医院实行战略成本管理,那将是全员、全过程、全环节、全方位的成本管理。这就要求医院的经济管理人员,不仅要懂会计、财务管理知识,还应了解经营管理,学会运用价值工程、成本最优理论和方法。这样就可以使医院经济管理人员做到技术与经济相结合,充分发挥其职能作用。
　　4 医院战略成本管理特点

传统的成本管理只重视明显的成本因素,如材料费、药品费及管理费用等,而忽视了隐含的成本因素,如市场开拓、内部结构调整、医院规模、文化等,因此它不能全面揭示医院成本的真正构成,其成本信息不能帮助管理者有效地进行战略决策。为满足战略管理对成本信息的需求,医院要将成本管理的对象从内部延伸到外部;将成本管理从日常经营管理提升到战略管理;创新成本管理的方法和手段,实行从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理。与传统成本管理理念相比,现代医院战略成本管理有如下特点:
　　4.1 长期性
战略成本管理的目的不仅在于降低成本,更重要的是建立和保持医院的长期竞争优势,以便长期生存和发展。医院所探求的是关于提高(或不损害)其竞争地位的成本的降低途径。若某项成本降低的途径削弱了医院的战略地位,则应弃之不用;反之,若某项成本的增加有助于增加竞争力,则该成本的增加值得鼓励。以战略成本管理的“成本优势”标准衡量,医院应从长远考虑雇佣相对年轻、文化程度高的人员,并利用“学习曲线”,以获得较长时期的成本优势,达到同时降低成本和加强竞争地位的目的。
　　4.2 全局性
战略成本管理以医院的全局为对象,根据医院总体发展战略制定。综合医院内部结构和外部环境,其成本管理不仅包含医院内部还包括竞争对手和整个行业的价值链分析,从而达到知己知彼、洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。如对某医疗技术的改进和更新,可能使成本略有上升,但同时可以提高医疗质量,增加医疗服务的附加值,实现最佳的成本效益比,从而使医院获得竞争优势———成本领先。
　　4.3 外延性
战略成本管理是全方位、多角度、突破医院边界的成本管理。首先,加强了事前和事后的成本控制,更着眼于开展医疗服务前项目的研发、设备材料及药品采购、医疗服务项目的推广应用及患者接受后续诊治等的成本控制,全面地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。其次,战略成本管理的范围不局限于医院内部,可进行跨组织的成本管理,甚至在全球范围内重构医院的价值链,以获取全球经济的组合优势。如与医院价值链相关的供应商建立电子资料信息、再交换系统、及时运送系统,相互协调地进行成本改进。
　　4.4 创新性
战略成本管理使医院的成本管理从成本维持和成本改善转为避免成本、立足预防。即力求在服务过程中不徒耗无谓成本和改进工作方式以节约本应发生的成本。在进行新业务规划时,对地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行综合考虑,从源头控制成本发生。
医院的战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革,是医院成本管理发展的必然趋势。成本领先战略是医院通过一切可能的方式和手段,降低成本,成为市场竞争参与者中成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。是在细分市场的成本行为中挖掘差异,寻求其目标市场上的成本优势。如果一个医院能够在其目标市场上成功的运用战略成本管理,它便有可能获取高于平均收益水平的利润。因此,将战略成本理念融入现代医院管理中极具前瞻性和可行性。