对于医生来说，绩效是医院对其劳动贡献价值认可度的直接体现。然而对医院绩效方案表示满意的医生又占几分？

　　过去，医院的奖金发放形式粗放：由营收收入减去支出，剔除一定比例后，再将结余按科室分配，导致「多劳不能多得」的现象。

　　近年来，医生个人价值及生存现状越来越受到关注，从国家顶层设计到医院绩效管理，都在探寻「医生获得感」的提升。

　　新医改明确提出两个「允许」，鼓励注重医务人员的长期激励：允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。

　　大批医院管理者主动求变，一轮探索之后，一些单位在绩效改革中寻求到了医院发展与医生收入提升的平衡，成为典范。

　　他们是怎么做的，你们医院呢？

　　邵逸夫刘利民：

　　以医生为主体

　　自 1994 年建院以来，浙江大学医学院附属邵逸夫医院（后简称「邵逸夫」）参照美国模式，成就了引起业界瞩目的「邵医模式」，也成为了公立医院改革的优秀典范。

　　邵逸夫讲求「以病人为中心，以员工为主体」，提倡「高层领导为中层领导服务，中层领导为基层员工服务，基层员工为患者服务。」

　　在医院职工的绩效考核上，邵逸夫医院采用了 RBRVS 模式（以资源为基础的相对价值，Resource-based relative value scale），该方法以医疗资源消耗为基础，根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的成本，以相对价值为尺度以支付医师劳务费用。

　　RBRVS 涉及的 3 个主要资源投入为：医师的工作总量（时长、复杂度、所需技巧和强度等）；医疗项目所需成本（设备折旧、水、电等）；责任成本，包括医师的医疗事故责任保险等。RBRVS 能够更好体现了医生的工作贡献, 将医师的工作重心放到核心业务工作中。

　　通过以上绩效考核方式，邵逸夫极大地提高了员工满意度，连续四年蝉联「中国医疗机构最佳雇主」十强。

　　「中国医疗机构最佳雇主评选」，由丁香园发起，全球知名的咨询公司麦肯锡为其问卷设计、数据统计分析、报告撰写提供强有力的支持，是医疗行业内极具影响力的评选项目。

RBRVS 绩效评估方案示例

　　清华长庚郭明和：

　　绩效分配的 PF 制

　　郭明和在台北长庚纪念医院工作近 30 年，在担任北京清华长庚医院总执行长期间，其将台湾医院的经营理念与绩效办法运用在了大陆的土壤，并使得医院发展更好实现生根发芽。

　　据介绍，清华长庚医院实行国际通行的主诊医师负责制（Attending in Charge），因此其实施的相匹配的医师费制度（PF 制），规定了医生诊疗的最高额量，以公益性为核心，综合考虑医疗数量、质量、风险程度及患者满意度。

　　这么做明确了每一位医师的操作权限，保证每一位医师的付出所得，在体现绩效分配公平性的同时也进一步激发了医师的工作热情。

　　上海十院秦环龙：

　　绩效分配必须用「质」代替「量」

　　上海市第十人民医院是国内绩效管理标杆医院。院长秦环龙认为，医改的方向一定是从多劳多得走向优劳优得，从鼓励医生追求总服务量来滚动绩效，到追求难度、复杂度系数高的病种转变，避免「过度医疗」。

　　以手术部门为例，上海市第十人民医院在奖励制度上将手术强度、难度按比例绑在一起，以内部分配进行导向，进行相应奖励。

　　这种考核方式充分体现了医生对工作的贡献度，极大地调动积极性。

　　来源：丁香园