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玛利亚妇产医院绩效考核的方法及基本原则

13年07月04日阅读：6788 来源： 林宗华首发

玛利亚妇产医院绩效考核的方法及基本原则

绩效考核的依据是绩效合同,考核的内容是绩效合同中规定的指标,考核的标准是绩效合同中规定的目标值。
考核的周期是季度与年度,大部分绩效指标可按季度考核(其中有些指标如经济收益按月度统计),但也有少量指标(如发表论文数)应按年度来考核。
因此,年度考核结果= 季度指标考核结果的积累年度指标考核结果。
考核者主要是直接上级,但服务对象满意度和个人素质行为表现的评价还要涉及服务对象、同科室和相关科室人员。
考核评分的方法是依据对岗位绩效合同规定的各项绩效指标的基本目标值完成程度进行打分,计算方法是:
①单项指标得分= 对该指标的完成率×100 ,其中完成率是实际完成值与合同规定的基本目标值之比。实际完成值大部分可由客观数据的统计计算得出,少部分由直接上级或有关人员评分得出。完成率应上封顶,如不超过 140 %。
②总绩效分值= ∑单项指标得分×权重,即总绩效分值由单项指标得分乘以相应指标权重后相加得出。
总绩效分值是一个介于 0 分至分值上限(如 140分)之间的值,表示所有绩效指标的综合完成评价。
分值等于100 表示恰好完成总平均的基本目标值,分值大于100 表示超额完成了总平均的基本目标值,分值等于分值上限表示已经达到了总平均的超额程度上限。如果分值小于 80 ,说明总平均的完成程度未达到 80% ,可以认为是不合格。
除了依据考核的绝对分值来反映岗位业绩外,还要进行相对比较, 即同级排序分。方法是在全院考核结果汇总后,经过适当调整剔除非绩效差异,对同一档级的所有岗位任职人的总绩效分值进行排序,并按次序将同级人员分为 A、B、C、D 四类。各类的划分根据正态分布原理确定,如
前：10%为 A,
中前：45 %为 B,
中后：40%为 C,
后：5%为 D。
一、系统综合的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有五个重要部件组成：
1、绩效计划——设定绩效目标；
2、绩效沟通与辅导；
3、建立员工业绩档案；
4、绩效考核与反馈；
5、绩效诊断与提高。
绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常，绩效考核只有两个部件组成：
一是，设计绩效考核量表；
一是，填表考核。
这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。
二、持续沟通的思想
系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？
四个字：持续沟通。
美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义是：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”如果用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。” 在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。另外，与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。专家在描述绩效管理不是什么的时候，经常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，的确是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。
所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思考并做出积极的改变，经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
三、合作伙伴的思想
还是引用罗卜特?巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说，绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。
以往绩效考核的典型做法是，先由人力资源部设计标准化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档。这种做法的缺陷在于，考核目标和考核标准并没有征求员工的意见，员工是完全不知情的，甚至有可能永远都不知道；
另外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作的人力资源部，所以往往这些考核表格不具备针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目标的设定，使得他们认为这是为了完成任务，于是简单应付，使得考核结果的真实性大打折扣。
而在绩效管理中，作为系统的第一部件：
绩效计划——设定绩效目标，就不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通一样，贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不断提高员工的绩效，就要进行持续不断的双向沟通，这二者是相辅相成，缺一不可的。另外，绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间，也体现在 HR 经理和直线经理之间。HR 经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。
四、员工是自己绩效的主人的思想
关于这个思想，我想，可以从三个方面来理解：
一是，员工的绩效不是考核出来的；
二是，员工的绩效不是经理赐予的；
三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。
先说第一点。关于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个“大棒”，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，他们所能做就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已。充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。
再说第二点。这里，我所谓的赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，甚至事必躬亲，经常越权做一些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了。这表面看来，员工的职责范围内的工作都完成了，而且完成的还不错，应该在绩效考核的时候得一个高分。但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步。所谓高绩效只是一个表面的假象而已。
关于第三点。这才是这个思想的实质所在。员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感 .
五、持续改进的思想
绩效管理只有开始，没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。
绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。
我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器！

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