经过近4个月的努力，终于完成了一款新产品的上市。经过两周的观察，现在基本可以确定产品很受市场认可：假如这个产品独立成为一个科室，那么它已经成为院内营业额第3大的科室，大约带来了10%的营收增长。另据我们监测某友商类似产品的销售数据看，其2018年截至目前为止大约10个半月的销量，我们只用了8天半就完成了超越。

　　但这款产品在构思筹备的过程及实际销售和服务中也发现了很多问题，这里做一个简单的复盘，自我反思，以利提高。

　　一、价值

　　客户价值永远是第一位的。在研究客户希望得到什么价值上多花时间是绝对值得的。其实我在十年前就做过看起来很相似的产品，至今也还是爆款（这是当时的院领导和众多部门的聪明才智和共同努力的成果）。所以这次在打腹稿的阶段，颇花了一段时间自我拷问：要不要直接复制，如果复制了会不会成功，为什么？

　　这个过程中最艰难的是克服两个人性的弱点：

　　一是惰性。玩熟的东西改巴改巴，拿来主义多轻松。老东家又是上市公司，有些公开数据可以用来背书，论证产品的可行性。

　　二是虚荣心。要不要冒险去在已经被验证成功的模式进行大的改变？如果改变了但是结果不尽如意会被人怎么看？

　　反复思考后还是决定从零开始。因为时代变了，社会环境变了，现在工作的医疗机构的服务范围、专长也和十年前服务的机构有很大不同，由此判断客户价值的诉求也会不同。实事求是，从实际出发去研究客户，为他们创造价值是唯一正确的做法。

　　因此最后不仅没有沿用过往那款产品最吸引人的价值点，而且完全结合我们现在的科室设置、服务特色设计了一个新的客户价值点。实践证明，这个决策——虽然当时并不很有把握，是基本正确的。

　　二、利益

　　商业就是利益交换。策划成功的商业产品就必须让链条上每个参与者的利益都得到很好的保障。虽然这个道理很浅显，但是在这次开发过程中也遇到了两个不小的挑战：

　　1）从过往很垂直的专科医疗转到现在内外妇儿兼具，拥有几十个科室的综合医院，产品里涉及的角色明显比以前多，过去的经验就显得单薄了。磕磕绊绊花了不少时间去学习和梳理，还好每个部门的同事都非常支持。要不然可能还要花更长的时间成本而且效果还不一定好。

　　2）从本土医疗机构到外资医疗集团，运营体系和业务流程有很大的不同，即使是业务链条上相同一个环节的利益，在实现方式上也要贴合系统的机制去设计和落地。更何况不同的运营机制可能会存在不同的职能角色，是你之前没有遇到过的，需要完全实事求是地去开发对应的利益保障环节。

　　不过虽然过程费劲，最终的结果还是令人满意的：到目前来看，参与这个产品的服务各个临床部门的利益都不同程度得到了提升。

　　三、倾听

　　倾听这个事情说起来容易做起来难。因为常常会听到不同的声音，其中不少还是直截了当的反对和拒绝，至少也会遇到一些质疑和排斥。这次开发过程也免不了遇到这样那样的意见和疑问。坦白说，我认为“闻过则喜”是反人性的——谁会喜欢总被人拒绝呢？但是兼听则明是唯一正确的工作方法，这是支持我广泛听取各部门意见的第一个支柱。

　　第二个支柱则更为感性化。那就是我在和同事们交流的过程中深切地感觉到一种情怀，一种向上的精神面貌。我仔细梳理过所有的不同声音后发现，无论它的内容是什么，来自哪个部门，都指向同一个核心意思：我们希望这个产品成功，但是我怕你在这个点上考虑不周，最终导致无法达到预期目标。可以说，联新医疗集团的这种积极和友善的企业文化对这个产品的筹备起了不可替代的推动作用。

　　当然尽管如此，在倾听这件事上也还是有很多经验需要汲取。最重要的一点就是“针对性”，即在与一个业务部门交流意见之前准备沟通材料的时候，更加有针对性的结合部门的业务内容，考核指标，乃至负责人的管理风格，有针对性的准备会议材料和预备可能出现的提问。这样的话，会减少一些对话的轮次，让准备过程进一步缩短。

　　四、逻辑

　　生意需要逻辑，如果在纸面上都说不通，执行起来很难成功。这是我多年来一直坚持的原则，这次也不例外。不过也遭遇到了很大挑战。最困难的地方有两个：

　　（1）定价。定价本质上是对消费者需求的量化。正如前面讨论过的，新业态，新服务，没有太多历史经验可以直接套用。在财务部门的支持下，我们也反复调整了若干稿。最后我们采取的是“三合一”的方法：一是本院患者消费数据，二是医疗成本结构，最后加上一定程度的拍脑袋。既不是传统的成本加成定价，也不是常见的竞品跟随定价，算是一个混合策略吧。特别要分享的是：完全杜绝拍脑袋是不可能的——商业本来就充满未知。

　　（2）销售预测。这个问题相对定价来说简单一点。我采取了门急诊病人转化率作为测算模型。当然，具体的模型会有若干变量构成。其中遇到一个有变数的地方：一是去年冬季的流感爆发今年看起来不太会重现，门急诊访问量的增长曲线不能简单照搬去年。

　　从前两周的销售数据，客户的购买意愿，前端同事推销的难度等客观、直观指标综合来看，之前在沙盘里做得推演基本都在现实中得到了验证。

　　五、数据

　　非常感谢IT、财务、营业绩效等部门的同事，给我提供了许多宝贵的数据，可以让我从收益和风险正反两个方面进行足够多的分析和推演。

　　感谢各个BU HEAD，各位院领导拿出许多时间来看我的数据分析报告，听我的讲解，并提出许多针对性的宝贵意见，促成产品方案一次次的迭代，直至最后成型。

　　在大家的支持下，我们从多个维度尝试解读数据：时间序列、成本结构、收入结构、客户行为特征等等。

　　六、不足

　　尽管销售情况还不错，但仍有许多不尽完美的地方。简单盘点至少有3个方面还需要再改进：

　　开发过程比预想的长了一个不少，按目前的动销数据看，因此错过的收入是百万量级的。

　　渠道商销售表现远未达预期。经过交流后我们发现，医疗服务销售还是高度依赖体验的，之前没有专门为陌生的目标人群设计体验环节，导致渠道商很难让对方对这个产品的优质服务有切实感受进而完成转化。

　　医疗成本精算有很大挑战。该产品对应的医疗服务的工作量不容易精准测算，因此最终的利润贡献情况有待时间检验。

　　来源公众号：医管杂谈