人才作为医院的重要资源，是医院最核心的资源，医院所有的管理工作事实上都是围绕“人”这一核心资源展开的。后疫情时代，变革将越来越迅速，必须正确地把握住当下医院人才管理的挑战和问题，并找到行之有效的策略。

　　后疫情时代医院人才管理面临哪些挑战？医院人才缺乏？人才断层现象突出，分布不平衡、人才梯队不合理？人力成本上升？提升医务人员的管理能力和服务能力？人事管理体制？......

　　管理大师德鲁克说过，成功的人才战略决策不超过1/3，还有1/3差强人意，另外的1/3是彻头彻尾的失败。自以为用人如神的，实际上是缺乏对用人的反思总结，没有花时间去对照任用的预期目标和实际表现，根本就不知道哪些用对，哪些用错。太多的失败，被以外部客观环境原因敷衍过去了。

　　实际上识人、用人、人事晋升和决策，对医院的影响是根本性的，更是医院的风向标，最能反映管理层的价值观和能力。直接影响员工对医院的态度和对管理层的信任度。提高人事决策能力，是每一位管理者的必修课，而且需要持续的学习、实践和改进。

　　首先，医院管理者可以树立正确的人事决策观。世上没有绝对可靠的识人之术。要尊重用人的不变和复杂多变。要肩负起人事决策的重任，承担其结果。

　　人才战略决策，是所有决策中最重要的，它将左右医院的表现。其影响深远，一旦失误，拨乱反正非常困难，代价巨大；

　　如果我选用的人不能胜任工作，不是他的过错，是我的错误；

　　“战士应该有获得好的指挥官的权利”，让员工在岗位上表现优异，首先是管理者的责任；

　　人才战略决策的基本管理原则和规程，可以遵循以下5个工作步骤：

　　1、分析确定岗位的“关键情境任务”。一般来讲，当医院的组织架构和需求发生变化时需要进行工作分析和岗位职责的梳理。岗位说明书是一成不变的。但是同样的岗位，不同时期，面临的环境和2-3项关键核心工作是极为不同的。比如新建科室，科主任需要重新组建团队，不同的”情境任务”，对候选人的经验和特质要求和以往不同。因此，基于核心关键工作任务，从经验、能力和特质等角度进行目标人选画像。

　　2、为激发组织活力，可以寻找“足够数量”的候选人。要依据岗位的常规和特定任务要求，寻找到符合最低门槛条件的候选人。

　　岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解

　　岗位的性质：设立该岗位的目的、职责任务；

　　岗位具体内涵：开展工作所必须的汇报关系、内外部联系、知识技能、工作条件等。

　　3、匹配评估人选。基于职位的关键特定任务，评估候选人是否具备职位最需要的能力，候选人的优势才能，是否适合这个职位的任务需要。而候选人的弱点和局限性，只有对照职位所需的特定能力要求而言，才是弱点，否则无需关注。

　　关键一：岗位评估后依据外部标杆与内部特征，形成岗位职级图；

　　关键二：根据医院不同职类岗位特征和工作性质，建立管理与专业双轨职业生涯发展通道。

　　4、征询候选人共事伙伴的意见。绝对不能单凭个人判断下决定，第一印象，主观判断，个人好恶影响太大，无人能克服。所谓的“情商”，主要表现为沟通表达、激情态度，是最容易迷惑人的。根本的是要去询问发掘“他做过的事，是如何做的，具体的事件和行为”，不能凭候选人笼统地自述做出判断。必须通过候选人曾经的共事者，了解他们的情况。采取的方式，最好是非正式的途径，太过正式的方式，很难得到真实客观的信息。

　　5、定岗后需要了解新岗位的要求。直接上级有责任，明确告知并让新任者知晓新岗位的职责。帮助他们了解新岗位，跟改变过去的工作方式和思维习惯有哪些不同。新岗位需要不同的作为！这需要在上任初始的6月内，上下级经常的交流沟通。协助新任者改变和适应，是人事决策的一部分，是上级的应尽职责。

　　人才战略决策还可以参考《医院永续经营》中提及的人才战略预测方法——岗位分析法，对具体岗位的工作内容和职业范围进行引申，分析从事该岗位工作应具备的基本条件，得出工作量、用人数目等预测意见。

　　①确定所要预测部门的类别和层次；

　　②选择典型部门和岗位；

　　③进行岗位调查和分析；

　　④进行预测，由工作量计算出岗位的用人数，据此汇总得出典型部门预测目标年度的专门人才需求量；

　　⑤进行全年覆盖预测，用典型单位的预测结果来推算本系统其他单位、部门的专门人才需求量。

　　无论如何，人才战略决策都是一项高风险的决策。再科学的评测方法，也是预估。只有在实际工作后，才能知道人事安排效果。特别难的是，为各技术科室选拔管理者，通常只能选任技术强的人选，否则无法服众。但技术优秀和管理角色不一定有关系，人事任命，达不到预期目标时，一定要采取补救措施，及时调整更换人员。