“稳·赢”的意思并不是“百分百必胜”，而是竭力做好计划，在算无可算的前提下，既不落后，也无惊喜，稳健地实现目标。

　　本文内容来自我在2018年看医界传媒的一次公开课。感谢郭惊涛总编，没有他的敦促我可能没有动力把碎片化的感悟进行一次相对完整的梳理。

　　绝大多数医疗营销的思考都围绕非常具体的细节展开。今天我们摒去执行层面的战术动作，从公司全局视角来审视营销，做战略层面的思考。

　　百年不遇的疫情大环境下，对营利性医疗机构来说最大的挑战，一则莫过于资金链，其次我想就是战略了。

　　世界在变化，中国在变化，资本在变化，职业经理人们也应该尝试从资本的视角解读行业。人无远虑，必有近忧。

　　这里涉及的品牌，有的业已易主，有的暂时蛰伏，还有的近年一直在反复调整战略。绝大多数结局都可以从最初创立时的目标中找到答案。

　　大量实例已经证明：医疗经营的规模化是不宜与零售、餐饮等行业的“规模化”简单对标的。从北京到天津，从上海到杭州，无论供给还是需求，都有鲜明的地域特色。规模扩大不必然带来边际成本降低的效应。

　　这里是做一个全景展示，对一个机构来说，只要把其中某几个点吃透，做实，就有很大的机会做大做强了。

　　我们能有多专？我们能综合成什么样？这是值得深思的——特别在掏钱投资之前。

　　另外在医生集团方兴未艾的今天，对“联合门诊”是要拥抱还是旁观，也是需要慎之又慎的决策。

　　一周前，陆道培医疗集团宣布完成超过5亿元人民币的B轮融资。官方表示“本轮融资后，陆道培医疗集团将持续加强在血液病治疗领域的领先优势”，可以说对我两年前写下的这一页做了最好的诠释。

　　特别对于没有强势专科，主要靠全科支撑的品牌来说，对这几个命题真应该好好掂量。

　　这四个方面都有大量的内容值得展开，这里只强调一点，那就是从顶层重视产品，所谓重视不只是口头说，而是落实在人、财、资源配置，才有可能取得比较良好的效果。

　　要实现良好的产品体系和管理机制，引入产品经理岗位是一个必要的举措。关于这个话题，可以参考《医疗产品经理7件事》。

　　面对患者、供给方、支付方及相关的外延利益群体，定价的本质就是利益分配。如果营销高管不了解这里面涉及的关键因素，如主要的治疗技术，核心设备、耗材，保险给付规则，乃至行业潜规则，是很难对定价工作作出有价值的贡献的，最终也就可能直接导致产品的不成功。

　　那些又在一楼接医保，又在三楼开贵宾间的伙伴们，你们还好吗？

　　某种程度上说品牌乃“我之所以为我”，是结果而不是原因。在居民区开饺子馆就注定我（必须）是个勤快又真诚的邻家大姐。至于标志设计，品牌识别体系等等，都是第二层级的问题。

　　和公开课现场一样，这个问题不在这里公布答案，算一个讨论题吧，欢迎大家留言。

　　现在我们都很关注用户裂变，不过更多的精力都放在具体实现裂变的促销方案，新媒体点子等传统营销技术层面。但是从更高的层面看，应该将用户运营策略放在时间轴上展现，让所有的成本和收益都用相同的维度汇总和比较。这个话题有一个经典的案例：《一个出租车司机给一个CEO上的一堂MBA课！》，可供参考。

　　相比前面的模块，公司治理是一个更个性化的话题，并随着行业的发展不断演进，所以这里就只保留这个议题以强调其重要性，更多的内容欢迎大家一起探讨。

　　文章及图片来源：医管杂谈