2009年开始的新医改，已经过去了整整十年。十年前的医改以医保为着力点，国家花费数年时间解决了全民医保的问题。而在过去的五年时间里，医药领域掀起的一系列改革对我国医药行业的发展产生了巨大影响。尤其是药品和高值耗材“4+7”带量采购正式鸣枪、DRGs付费试点启动等一系列加快医保支付方式改革、倒逼公立医院改革的举措不断助推医药健康产业高质量发展。

　　在当今的医疗健康领域中，信息技术、互联网、大数据、人工智能这些新的技术发展有利于推动整个体系往“去中心化”的方向发展。未来的医疗、服务和产品应该下沉，下沉到基层，下沉到社区，这是医疗服务发展的趋势。

　　作为高端创新医疗解决方案的引领者，微创也在这一大趋势的引领下，开展了面向一体化医疗解决方案的战略转型，在此过程中既面临着重重挑战，也看到了很多机遇。在行业内的专业人士们看来，不断出台的新政策将给微创这样的企业带来哪些影响？企业又该如何应对大环境的变化？

　　《微创评论》编辑部特别邀请了上海创奇健康发展研究院创始人和执行理事长蔡江南教授，请他从专业的角度对经济环境、政策环境和产业环境进行全方位剖析，希望通过对新环境下商业模式创新、管理模式创新和科技创新的讨论，为微创未来的发展出谋策划。

　　Q1《微创评论》：“4+7”带量采购等政策趋势对整体行业和对微创这样的企业将会带来哪些影响？

　　蔡江南：“4+7”实施之前的收费模式对于医院和医生来说，是“做得越多、用得越多，收费也就越多”。“4+7”实施后能把高值耗材的价格水分挤掉。带量采购通过招标采购和量价挂钩，把药品的平均招采价格压低到原来的一半，耗材的降价幅度可能也差不多。

　　目前带量采购的招标模式比较合理，有几家企业中标的模式下企业不会走极端。以前药品行业有过的“一家中标”模式给企业带来的压力非常大，企业为了抢占市场不惜降价到非常低的水平。目前的“4+7”带量采购和之后会推广的打包支付模式，或将改变对医院和医生的激励机制，耗材的使用量也会有一定的收缩。医生会倾向选择性价比较好的产品，而不仅仅是选择便宜的。所以，企业要注意自己的产品性价比是否有竞争力，因为医院、医生、患者等用户往往都会优先考虑性价比。品牌的影响当然也很重要，像微创这样有多年品牌效应的产品也会比较受用户信赖。

　　政策改革会推动医疗的利益相关方回归到事情本来的规律——以前,很多体制上的问题造成大家不是拼研发、拼生产、拼产品、拼质量，反而把精力用在拼流通当中。但是，随着改革的推进，一定会走上正确的轨道——医院和医生将越来越靠医疗服务本身赚取收入，而不是靠耗材、药品、检验来弥补医疗服务的损失。检验、医院、医生在经济利益上也会做越来越清晰的分割。

　　在国外，医生与检验不能有任何直接或间接的利益关系，一旦发现，医生的名誉会受影响，甚至会被吊销职业执照。当然，如果医生医疗服务的正规收入是到位的，他也没必要冒这个风险。现在的外资、高端医疗服务机构，门诊费可以高达千元，这时候，医生就没有动力通过药品、检验等方式再赚点钱，因为一旦被发现，对医生自己也是很不利的。

　　我觉得我们国家的医改将会走上和发达国家一样的道路。企业要么凭创新获取在创新专利期的高价；如果做不了创新，也可以通过做质量稳定的仿制品，靠量取胜。另外，带量采购所允许的跨地域采购也会打破地方对当地企业的保护，大量企业未来可以进入全国各地的市场进行更公平的竞争。将来的趋势就是竞争，这过程中将会淘汰掉许多体量较小的企业。

　　Q2《微创评论》：您如何看待目前国家准备实施的医疗器械唯一标识系统（UDI）？这一举措会给行业带来什么机遇与挑战？

　　蔡江南：过去药品行业也有一个统一标码系统，由阿里健康牵头。当时引起了争议，大家觉得这应该是一个由国家建立统一标准的信息系统，现在却被某一家商业公司垄断占有，是否合适？

　　比如支架，首先应该在国家或者行业协会的领导下建立统一的标准，其次，需要定义将来谁可以拥有使用、查看它的权利。在做好患者隐私保护的情况下，可以再去规定信息对这个行业中的哪些相关方是可以开放的，比如对医院、医生、对使用了耗材的患者、对生产耗材的企业等等。而对于相关产品的竞争企业来说，如果可以通过统一标准下的数据库获取行业宏观数据，也是非常有益的，也可以更明确自己的具体市场份额。

　　在美国，有相关的医院协会，会把每个医院的各种数据，如去年住院的患者人数、出院患者的类型等等信息数据开放以供查询。行业内的每一个医院都付一点会员费，协会就有人力物力来做这项工作，中国目前好像还比较缺乏这样的行业协会。这类工作完全通过政府来推动是不太现实的，可以通过协会召集全国的专家来讨论统一标识系统并最终形成共识。

　　Q3《微创评论》：微创目前正在产品中试点推广植入卡，希望通过植入卡把正在使用我们产品的患者培养成一个社群，这样未来他们也许还会选择微创其他业务线的产品。您对这一模式有什么看法？

　　蔡江南：我认为植入卡有点类似消费品的保修卡，如果加入社群后可以有一些类似于保修服务的获益，那么患者才会有动力加入进来。随着现代技术的进步，患者参与决策的比例会越来越大，特别是年轻一代对互联网很熟悉、教育水平更高、对自己的健康也更关心。消费者更有选择权，医生也会给予患者更多选择空间，如使用进口产品还是国产产品。当然，医生还是具有很大的导向性，所以不仅要排除医生本人的经济利益相关性，还要做好医生的教育工作，医生对产品质量认可、对产品品牌有更好的印象，就会更愿意推荐这些产品。

　　另外，对于自费比例较大的手术，患者也会更有动力来积极地搜寻相关信息。美国有很多第三方机构，它们提供的信息比较客观、不会有倾向性，患者更愿意选择相信。最理想的决策路径是由医生和患者共同来决定，尤其像是膝关节置换这类不是很紧急的手术，患者会有较多的参与决策权。

　　其实，作为企业，在患者进行手术前就可以开始和他们进行沟通，比如通过医生为患者提供一些患者教育的资料等等。毕竟，是否加入类似的社群组织往往还要先征求患者的意见，而且用户信息一直是企业想要得到、但又很难有正规渠道获取的信息。对于支架这类使用频率较低的产品，患者是缺少加入社群的动力的，而糖尿病或高血压等需要进行慢病管理的疾病，较有可能组建活跃的社群。通过社群，患者可以互相吸取经验、进行一些慢病治疗的讨论。

　　Q4《微创评论》：您提出过中国医疗健康领域要进行搅局式创新，您如何定义搅局式创新？在这种大的医疗结构改革过程中，微创作为兼具器械研发、生产、销售与服务的企业，应该做出哪些变革？

　　蔡江南：搅局式创新（Disruptive Innovation），指的是新产品和新服务的性价比更好、使用上更方便、价格也更便宜,这样的创新我们称为搅局式创新。就我们国家而言，整个医疗服务体系需要这样的搅局式创新。

　　目前的医疗服务体系主要依靠大型综合性医院，形成了一个倒金字塔的架构：大量的患者，即使是常见病、多发病、慢性病的患者，也都选择去大型三甲医院就诊。而搅局式创新就是要用性价比更好的方式来提供服务，不要浪费三甲医院的资源。医疗服务体系将来会发生越来越大的变化，三甲医院真正应该看的是疑难杂症。随着新技术的出现，包括人工智能、互联网、物联网等，也会使得二级医院甚至基层医院也有能力提供原来只有大医院、大专家才做得了的治疗，而一些慢病的治疗则可以在社区里甚至家庭里开展。

　　就微创生产的器械来说，目前心脏瓣膜置换之类的手术还需在三甲医院开展，未来随着技术的发展，将不仅仅只有三甲医院能开展这样的手术。对于膝关节和踝关节置换手术，已经有民营医院专注于做这两类手术，而且因为手术量足够大，这些医院能把标准化流程做得非常好。

　　将来医疗服务体系如果再发生变化的话，产品的营销模式、渠道和产品最终的去向，都可能会发生相应的变化。有些医疗产品的营销将不再仅仅依靠几个头部大医院，而是要往中西部的城市、往县级医院、基层医院走去。原来那些复杂的、只有北上广的专家才做得了的手术，将来可能在简便化之后由二级医院或者是中西部城市的医生都能够完成。

　　搅局式创新对企业的要求首先是要站在消费者立场上，思考产品怎么用起来更实惠——产品追求高性价比当然不是说要牺牲质量，只有适度才是最好的。医疗器械领域的性价比和其它行业确实有所不同，对性能的要求至少要保证产品的安全性和疗效，在这个大前提下，企业才可以追求利润率。真正在一个行业当中要生根，要成为一个百年老店，必须把消费者的利益、社会效益等因素考虑进去。

　　随着将来医药产品的可替代选择越来越多，消费者会更多的考虑性价比。例如肺癌，市场上有很多治疗肺癌的药物，预期的患者生存时间或许只有几个月差别，但价格差距却很大。对于大多数家庭来说，资源总是有限的，这当中存在很多权衡。家庭中，除了要救治老人可能还要供孩子读书、供房贷，在面临医疗产品的选择时，一定会考虑到资源的有限性。

　　放在社会领域中，政府所面临的医疗决策往往是利益集团的博弈。在国外往往通过选票、通过政治来决定这个配比，最后博弈形成一个相对比较可接受的折中点。随着社会进步，可以选择的治疗手段越来越多，这就造成了选择的痛苦。比如癌症、艾滋病都逐渐演变成了一种慢性病，这也意味着社会需要对其投入很多的资源，除了医保支付、发展各类相关产业以外，国家可能也要决策是不是应该把资源投入到健康生活习惯的教育、环境污染的治理等事项中去，这些措施都可能降低未来的疾病发病率。

　　从更广的社会意义角度来看，我希望未来能达到大众健康，节省下的资源可以利用到更创新、更复杂的领域中。对于企业来说，某些疾病的发病率降低，也会促使企业发现新的疆域、用节省下来的资源去解决未知的问题。

　　Q5《微创评论》：微创于2019年开始实施“1+10+5”新战略，将重点探索从销售产品到提供一体化解决方案的转型，您如何看待这一战略转型？在实施过程中需要特别注意哪些问题？

　　蔡江南：医疗创新归根结底就是给消费者（即患者）提供解决方案。比如，患者要解决腿疼的问题，无论是药物、手术还是放射治疗都可以接受，因为他不在意具体的途径，只在意能否解决问题。对于企业来说，不能局限于仅仅提供产品，而是应该换位思考，去了解消费者到底要什么，并提供有针对性的解决方案。这需要企业与患者深度对话，否则就可能只是满足了一些“伪需求”——企业觉得消费者需要，事实上却并没有真正了解消费者的需求。乔布斯和苹果公司之所以成功，就在于他甚至可以在消费者还没有意识到某个需求的时候，挖掘并满足潜在的需求。

　　在提供一体化解决方案这个方向上，很多企业做了不同的尝试，比如阿斯利康是以产业园的模式，吸引了数十家有业务关系的企业在产业园里开展深度合作，打造一种平台的概念，阿斯利康本身则还是专注于药品领域。还有类似丹纳赫的商业模式，丹纳赫的业务覆盖领域非常广，他们买下了很多公司，再通过一套非常好的管理培训系统进行一一整合——因为类似的业务集群很容易碰到管理不一致的难题，所以统一的培训和统一的管理方式非常重要。

　　我认为企业在战略转型过程中还应注意识别消费者的需求，这其中也牵涉到企业战略的顶层设计。如果以消费者（患者）为导向的话，在研发时首先要明确研发方向是不是符合市场、符合患者的需求。比如PD-1这个药，目前有四五十家企业在研发，每家企业都觉得自己很创新，但投放到市场中却发现并没有那么多需求，甚至可能会面临产品无人问津的局面。这是因为研发部门往往容易沉浸在新技术、新材料等的开发上，而忽略了市场的声音，所以一定要在内部管理系统的设计上通过有效的机制来确保研发部门紧紧地为市场需求服务。

　　阿里在这个方面的设计就很好，他们会把几个高管循环轮换，从不同部门的角度和不同的工作环境来启发新的、跨界的思维。这样培养出来的管理者眼界很高，他们也在不断学习，不断吸收第一线真实的声音，从而带领企业走向成功。

　　Q6《微创评论》：在目前的行业背景下，您觉得微创今后的研发和战略还能以哪些方面为重点？

　　蔡江南：我觉得微创的战略思路可以更加开放。阿斯利康现在正在打造一个平台，在平台上可以和医疗器械企业、互联网企业、做诊断的企业等不同公司进行合作。这也和微创的一体化解决方案类似，所有和解决方案相关的方面都可以涉猎。当然，企业还是需要战略选择，毕竟一个公司的专业资源是有限的，不可能面面俱到，而是需要通过与平台内其他企业的合作来最终推动微创的产品销售。

　　就像阿斯利康国际业务及中国总裁王磊说的那样：“我不建议患者过度用药，我们要开发的是那些还没有服用我们药物的人群。如果阿斯利康和诊断公司联合起来，提早为潜在患者进行诊断，那就会开拓一个巨大的市场，让这部分患者及早用上我们的药品。”此外，世界各国用药的依从性都做得很差，医嘱一天吃三次，有的患者一天就吃两次、一次，如果通过互联网把患者教育做好，提升用药依从性，又能开拓新市场。我觉得这种思路能把以前没有意识到的潜在患者市场挖掘出来。

　　对于微创来说，骨科关节置换等不是急着救命的手术，也可以考虑和专科医院进行联合。中国现在特别需要轻型化的专科医院，现在所有患者都集中在三甲医院，导致整体医疗服务的质量都不高。三甲医院要做的手术太多了，不管是术中的疼痛管理还是术后康复护理都很难兼顾，手术预后的效果也不好。

　　在国外，有很多专科医院专门进行一类手术，他们没有聘用大专家，但是医疗体验非常好，模式也很灵活，甚至做成了旅游医疗的模式，而且因为流程完善，术后并发症低、治愈率非常好。在中国，这样的专科医院还不多，如果与这类专科医院共同推广膝关节、髋关节置换这类手术，通过手术规模的扩大不断完善手术流程，做好患者管理，医院口碑上来了，新市场就打开了；此外，通过医院也会更容易做成一个社群。

　　将来，微创也完全可以考虑投资医院，打通上下产业链的延伸，这也是一种创新。战略的创新可以大胆拓宽思路，不要盯着既有的商业模式。

　　原文发表 |《微创评论》2020年，总第28期