伴随着五年前进行DRG分组器的开发，以及DRG病种成本绩效的研究，在医院里边较早地导入了病种风险难度系数，最早地成为誉方的病种风险难度系数。实际上我借助DRG、CMI计算的原理，选择36个指标去计算的病种风险难度系数。

誉方医管效能积分绩效方案框架，采用的四轮驱动涵括RVRBS、DRG、成本控制积分等，多维度考虑绩效设计。

　　14年之后我们就开始导入这个指标，为什么要做这个事情呢？为了让临床人员以后要靠技术吃饭，“医要养医，医才补医”这个时代，终归会时过境迁。特别像今年高压的反腐，付费制度的变革也好，实际上是一个倒逼的机制，终归要回归医疗的本质。

　　所以在新的模式下我们要怎样让医院和临床科室达成共识呢？这也是我们十几年在帮助医院绩效辅导以及在DRG实施中关注的问题。

　　那我们怎么去做呢？

　　实际上业财融合，经济管理与临床共识这才是关键，必然要走业财融合之路，才能实现我们临床的共识。比如说：我们盈亏要算清账，原来的检查可能是我们主要的收益部分，因为在原来的传统的医疗收费价格，检查通过增量我们可以实现规模效应，医疗技术服务价格偏低，不能体现医务人员的价值。原来的药品耗材有加成，但是现在的药品耗材加成把医院的收入都切掉了，所有的都变成了医院的成本。但是在DRG付费的时候，多做个检查都是医院的成本，因为总额都给你了。

　　我们都不得不承认，在医技检查中，防御性检查占了很大的部分，可能为了防范疾病的风险，以前的举证责任倒置，我不去做检查出了问题我可能还要承担责任。所以，防范医疗风险的时候，可能有过多的检查这是第一个防御性的。

　　第二个防御是药占比超标，那我多开点检查降低药占比，所以这一部分我们降低了防御性检查。但是检查的时候我们耗材和其他成本率就比较高了。所以，我们盈亏的就是，一个病给我多少钱，我要和科室算清账，DRG一个病种组是什么情况？算清账才能为管用。同时我们绩效考核要配套，因为原来的绩效激励是多做项目、多收入，以前我们的激励导向，在预付费一定的情况下，我们不是激励多做项目、多收入才多给绩效，我们要改变成控成本、提质量才能多拿钱。你的CMI值高，效率指数比较优秀，入组率多才能多拿绩效。

　　我们从多做项目、多做量，要转型到提质激励上，这是对绩效带来了重大的挑战。否则医院会陷入一个难点，这边激励多做项目，还是引导临床科室只有多做项目、多收入，才能多拿绩效。最后医保不买单拒付率超高，你说怎么去算科室的绩效？所以将进入医院增收，最后医保不买单不增效，还得要支付临床科室的绩效，进入双亏的时代。

　　所以，业财融合的前提就是要算清账，把DRG算清账。

　　比如，为什么我去开发DRG大数据平台去做收支保（收入支出医保支付），因为我们财务上的经济管理需要这个核算、管理的功能，临床科室也需要了解，预付费给我多少我们要预分组，要清楚地知道、控制好非必要的成本去压缩。最好的临床，就是临床路径，你要按照规范上，这就需要经济管理部门和业务管理部门，一定要让科室了解一起协同。所以医院在做DRG绩效设计的时候，只要是通过合理的绩效引导，一般临床科室和经济管理部门会达成共识。

誉方医管DRG质控绩效软件除了病案质控、预分组、绩效指标评价等功能之外还有DRG病种成本绩效核算功能，也就是收支保。

　　单靠说教很难长期见效，绩效配套一般会立竿见效，但是绩效是指挥棒发挥引导作用，更多时候要摆事实、讲道理、算清账，这就显出运营管理的重要性。所以，业财融合是我们达成临床共识的关键，医院是一个经济的主体，必须要考虑经济的合理性，经济的可持续运转，在这种模式下对医院的管理倒逼就是从这个方面来的。