“员工不走的门诊不是一家好门诊。”

　　如果你作为口腔门诊的经营者，第一次听到这句话，一定会认为要么是你听错了，要么就是我说错了。但是事实上，你既没有听错，我也没有说错。

　　是的，门诊如果一直是同一批员工，那它就不是一家好门诊。

　　在医疗行业快速发展的今天，无论是民营还是公立医疗机构在近10年里都得到了快速的发展。

　　随着中国医疗市场趋于资本化，以及患者的意识和经济条件的改善，患者基数也在迅猛的增长。

　　今天阻碍一家医疗机构快速发展的主要原因已经从【硬条件】逐步变成了【软条件】，特别是人力资源这个条件的限制，更是给绝大多数的经营者带来巨大的困扰。

　　我曾经管理过一家大型口腔医疗机构，这家机构近200名员工三年内几乎没有离职人员，可能是由于这几年的时间里医院一直保持快速扩张的势头，所以始终在招人，而没有裁过人。但是实际深入了解后却发现，绝大多数岗位都是在低效运作，整个组织的裙带关系也比较严重。

　　另外我也遇见过一家小型连锁口腔医疗机构，其管理者向我抱怨他们的员工流失率几乎接近30%，特别是前台、护士等服务岗位更是重灾区。

　　以上两家机构，到底哪家机构的管理更加好一点呢？

　　其实两家都有其问题，员工流失率，是考验【知人善用】的管理者非常重要的指标。太高或者太低都不好。

　　过高的员工股流失率，意味着招聘成本的高昂，以及有可能带来的巨大的业绩损失。

　　特别是取而代之的新人有可能发生的工作失误以及对新人培养所需要投入的时间和费用成本上考虑，过高的员工流失率所带来的损失真的是不可估量。

　　而过低的员工流失率则意味着低绩效的容忍。允许低绩效的员工留在团队，损失不仅是业绩损失，而是应该获得的更好的业绩成果的损失。另外，绩效差的员工通常更不愿意离开，因为他可能找不到比这份工作更好的工作。

　　反之，留在组织中的这些低绩效的员工为了安全，会想尽办法挤走那些高绩效的员工。这样的团队只会战斗力越来越差，最终走向灭亡。

　　2013年整个美国商业系统，平均员工流失率是15.1%，而2016年，整个中国的商业系统，平均人员流失率为20.8%，一般大家会认为10%的人员流失率是合理的。

　　杰克.韦尔奇认为，大家很容易认识到员工流失率太高的问题，却很难认识到流失率太低的危害。所以他提出了著名的【末位淘汰】制度：把全体员工分为20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的末位员工，而10%的末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。这个制度，被认为是杰克.韦尔奇所领导的通用公司可以取得巨大成功的法宝之一。

　　但是在我们医疗行业里，却又如何很好的把这个【末位淘汰】制度应用好呢？

　　01、区分好坏

　　想要可以区分员工的【好坏】就需要一套完整的评价好坏的系统。

　　所有岗位包括前台、咨询、护士都需要有各自的分级标准，分为初、中、高三个等级，将每个标准所需要掌握的技术和知识明确化。

　　并通过严格的理论、实操、临床应用三个方面去验证员工是否掌握以及掌握的程度是什么样的。

　　只有这样才有可能量化每个员工是否有具备创造绩效的能力以及自身能力的高低，并且进行评价。

　　02、避免惊讶

　　很多管理者不知道如何解雇员工，其中主要的一个原因是我们没有明确的员工绩效评价系统，而有了分级考核体系后，员工如果不能取得更高级别的认证，就说明员工的能力在原地滞留。

　　并且如果知晓滞留的时间以及原因，就可以很好让管理者避免解雇让他们不满意的员工，而是解雇不称职的员工。

　　另外管理者应该和员工保持充分的沟通，对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出。有效的沟通结果就是：一名优秀的员工主动离职，你不惊讶；你让一名末位的员工离职，他不惊讶。

　　03、果断解雇

　　对于持续不改进的末位员工，必须果断解雇。

　　因为这些即使在多次提醒下也没有变化的员工，他们不进步的原因不是因为他们的经验、学历或者是智商，更多是因为他们的态度，所以对他们的容忍，就会造成组织内这种怠慢。

　　消极的态度的蔓延，造成组织中出现劣币驱逐良币的效应，也是对优秀员工的不公。

　　所以，完善的技能分级体系和持续的培训考核对一家门诊非常的重要，因为员工的成长是动态的，而停滞不前的员工的变化也需要时常的确认和评估。保持合理的员工流失率，比如10%，是一家优秀门诊的重要经营指标，流水不腐户枢不蠹。

　　解雇员工是对管理者的一项考试，不能找人代考，是管理者对自己的一次综合提升，更是练习沟通能力的最好时机。