随着医疗改革的一步步进行，医疗机构之间的竞争愈演愈烈，尤其是医生集团，如何抓住时机不断提升自己的品牌形象，并以此为发展契机，对医生集团的未来进行重新规划定位，树立良好的医生集团口碑，及时向社会公众推广医生集团的服务精神、发展理念和品牌意识，越来越显得尤为重要。

　　三、找好商业模式

　　不懂市场和商业模式，这是医生创业普遍的毛病。

　　许多医生创业，尽管技术高超，但并不了解中国的国情和市场。他们往往过高的估计了自己的影响力。事实上，在中国，医生的品牌主要还是依附于医院的。

　　医生办医的客源从哪来？

　　医生办医客源的第一个增量，来自公立医院转移出来的客源。

　　医生办医客源的第二个增量，来自于医疗服务可及性提升后，更好、更快、解决居民的常见病需求。医生办医的市场增量的第三个来源，是针对中高端人群的个性化医疗服务。

　　有不少医生办医，运营以后花费了大量人力、物力、财力却没有找到自身的商业模式，说明格局和思路上尚有不足部分。

　　现阶段，医生办医商业模式有9大模块：

　　1、核心资源（我是谁，拥有啥）；

　　2、关键业务（要做啥）；

　　3、客户群体（我能帮助谁）；

　　4、价值服务（我怎样帮助他人）；

　　5、渠道通路（怎样宣传自己）；

　　6、客户关系（怎样和对方打交道）；

　　7、重要合作（谁可以帮我）；

　　8、收入来源（我能得到啥）；

　　9、成本结构（我要付出啥）。

　　显然，医生办医要积极应对时代的变化，要有崭新的格局和思路，盘活资源，在改良、改革、改善上多下功夫，强化自身的系统自我造血机制，因为一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医院价值观六个方面。

　　目前，有不少医院引进了产业资本，有不少资本是疯狂的，但更多的时候资本是理性又审慎的。医生创业者若想顺利获得投资人的资金支持，有两样东西必不可少，一是商业战略，一是盈利模式。商业战略体现了创业者的格局与创业医院的发展前景，盈利模式则决定了这家医院能走多远。

　　记得斯莱沃斯基于1998在《发现利润区》中提出：盈利模式主要关注客户选择、价值获取、战略控制和业务范围等四纬度等四个战略要素，这四个战略要素相互联系，共同支撑起一个医院的盈利模式。

　　其中，价值获取决定了对客户的选择，业务范围又决定了价值获取，战略控制是如何把业务范围锁定在利润区内。总体来说，医院的盈利水平首先与业务活动有关，其次才是与行业相关。因此，盈利模式既是一个战略管理问题，还是一种商业模式的一支。

　　值得一提的是，目前仍有创业者会将商业模式与战略混淆。事实上，两者是有所区别的。战略首先是选行业，但商业模式不是选行业，同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。商业模式创新的一个很重要的来源，正是把同一个模式用于不同的行业，。

　　比如，人们常说的B2B还是B2C，其实这只是战略的差异，不是商业模式的差异。如何区分商业模式与战略？还是要从交易结构来看它们的异同。

　　总体来说，战略强调的是围绕客户需要、与竞争对手的差异以及提升运营效率，而商业模式则通过交易结构来创造价值。

　　而盈利模式，则是串起商业模式和战略的重要一环。

　　盈利模式的六大利润构成

　　盈利模式关注的核心问题主要有这几个：

　　一是目标客户是谁，

　　二是向目标客户提供什么价值；

　　三是通过什么样的商业模式提供这些价值；

　　四是如何保持这些优势。

　　这四个问题也可以被分解为六大利润构成。

　　第一是目标客户，也称利润源。

　　指的是医院的目标市场，即医院产品或服务的消费群体，他们是医院利润的源泉。不管医院的实力有多么的强，都不可能满足所有用户的所有需求。

　　因此，医院需要根据消费者需求差异，把消费者划分为若干个范围，然后决定向哪些客户提供价值服务。确定目标市场的目的是锁定那些能为医院带来盈利的特定客户。

　　目标市场确定之后，医院还需要确定：为了满足目标客户的价值需求，医院应该提供哪些产品或服务。

　　第二是客户价值，即利润点。

　　是医院向目标客户提供的可以获得利润的产品和服务，它是客户价值最大化与医院价值最大化的载体。

　　事实上，客户价值是一个商业交换概念，意思是医院的价值是由客户决定的，而不是由医院决定的。也就是说，医院价值是站在用户角度上而言的，即客户价值是用户对医院提供的产品或服务认同并愿意支付的价值。如果用户愿意支付的价值超过医院提供产品或服务所花费的成本，那么客户便为医院创造了盈利。

　　实现客户价值的手段有两个：

　　一是产品或服务的差别化，即通过产品或服务的差异化，满足客户的价值需求；

　　二是实施低成本策略，即在不降低客户价值的情况下，降低客户对产品或服务的使用成本。

　　第三是价值链活动，亦称利润杠杆。

　　是指医院生产产品或服务以及吸引客户购买和使用医院产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是医院的一部分投入。

　　根据波特的价值链管理理论，价值链上的相关活动可以分为基本活动和辅助活动。

　　基本活动包括进货后勤、专业经营、发货后勤、市场营销和服务，这五种活动与产品或服务从投入到产出的整个过程的联系最为紧密，并且直接面对客户，可以实现价值的增值，属于增值性活动。

　　辅助活动包括医院的基础设施建设、采购、人力资源管理和技术开发等，这四项辅助不直接面向客户，不创造价值增值，然而却又是基本活动所必不可少的。

　　价值链管理的目的是尽可能地削减辅助活动，以降低成本，增加客户价值。需要注意的是，价值链不仅仅只指上述活动，它还指医院还必须与供应商、客户的协作，才能构成出一个关于价值链的系统。

　　第四是医院的核心竞争力，也可称利润屏障。

　　是指医院为防止竞争者掠夺本医院的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为医院投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。

　　第五是获得利润的方式，也就是利润通道。

　　它是指医院获得利润的方式和途径，即是对利润源、利润点、利润杠杆、利润屏蔽等获取要素整合的方式。利润通道在医院价值链中起着节点的作用，它反映了信息、产品、服务、资金的配合及其流向。

　　第六是商业活动，即利润组织。

　　是医院商务活动的组织形式，医院通过特定的组织形式将有价值的商务结构和业务结构加以固化，在组织内部确认利润，这也是医院赢利模式稳定性的保证。

　　这六大利润构成，是构建一个合格的盈利模式所必不可少的几个环节，同时也是医院构想接下来3至5年，乃至10至20年发展布局，所必须完成的任务点。

　　医生集团要发展，要壮大，要盈利，关键要从“以治疗为本”转型到“以病人为本”上来。

　　在现阶段消费升级驱使下，长期以来形成的消费模式将得到纠正，良好的消费体验成为商业模式构建的核心要素，消费定制化的趋势日益明显。

　　有不少医生集团，运营以后花费了大量人力、物力、财力却没有找到自身的商业模式，说明格局和思路上尚有不足部分。

　　互联网时代下的医生集团商业模式，内容生产能力将成为医生集团安身立命的根本，而建立以内容为核心的营销模式，将是医生集团迈向成功的最佳选择。因此，不仅要对消费者需求的了解，进行服务功能的设计，更重要的是商业模式的核心要有精神内涵，即营销要反映或迎合客户的生活观念、生活方式、价值观、艺术、美、善和爱等。