建议医生集团做业务不要与公立体系合作的观点，我们已经听到很多了，反对者提到不利的地方，大约有如下几点：

　　观点一：与公立体系的合作不够稳定

　　这里面有两大因素，一个是因为与公立医院进行合作，往往是最终院长决定拍板的，而院长的任期往往是一定的，伴随着人员交替，以往的合作有可能全部推翻，这样对业务的发展会有很大影响。医生集团除了多点执业外，也会承接医院学科共建的工作，这就意味着一旦医院把医生集团的学科共建完全掌握以后，有提前解约的风险，而这并非个例。这是与公立体系合作最大的不稳定因素。

　　观点二：服务费无法变现

　　公立体系的财务受到财政部门、医保部门、审计部门、物价部门、卫生部门等主管部门的多重交叉监管，于是公立医院在财务使用上往往受限较多，这就意味着很多医生集团的服务费用很难变现。

　　观点三：公立体系过于强势，医生集团话语权弱

　　在医生集团合作的收入分成上，与民营医疗机构相比，公立医院要求的分成比例也往往较高。医生集团获得收入后，基本都用于给员工发工资，能维持收支平衡已是不易，这也是很多医生宁愿走灰色路线飞刀也不愿意选择组建医生集团的原因。

　　但是公立体系真的不是好的合作对象吗？根据医森资本对部分医生集团的业务调研发现，公立合作也有非常多的好处：

　　首先及其相近的工作环境：对于医生来讲，创业并非易事。公立医院的环境是比较接近和类似的。对于大多数医生集团而言，公立体系提供了一个过渡性质的生存环境，变化相对温和，也利于大多数医生集团逐渐适应市场化这个过程。

　　其次公立系统的庞大需求：基层医疗市场医疗资源匮乏，这是既定现实，所以也是国家鼓励医生多点执业和成立医生集团的原因。优质医疗资源下沉，解决以县级为单位的医疗服务供给不足，这是大势所趋。我们见到不少医生集团选择了合适的赛道，在与公立体系的合作中，获得了大量运营经验和口碑好评，要求合作的公立医院数不胜数，业务快速成长。

　　第三点低廉的用户获取成本：公立体系，尤其是当地比较强势的医疗机构，通常获取用户的成本极低。这对于医生集团来说是有价值的。因为很多医生集团并不懂得如何进行品牌塑造，这也就意味着，如果直接和民营医疗机构合作，会存在获取用户的问题。仅有极少数品牌性民营疗机构不担心用户的问题，而这些民营医疗机构与医生集团合作同样强势。

　　激励开展业务创新：公立体系医疗机构在长期内都是强势的存在，与公立医院合作，即是与狼共舞，又是寻找未来业务的机会。我们发现很多第三代医生集团在与公立医院合作了以后，获得了大量用户。尤其是以多发病慢性病为主要业务方向的医生集团，他们除了提供常规治疗服务外，还开始进行健康管理和医学干预，套用现在时髦的用语，可以称为“私域流量”的最终目的，就是培养了自己的长期忠实用户。在这样的情况下，公立医院提前解除合作协议就不再成为影响医生集团业务的不稳定因素，因为医生集团已经完全找到了与公立医院进行差异化生存的方式，满足了患者多方位的医疗需求。

　　假如医生集团把自己的服务看成是产品，这样就很好理解了。如果是成熟经营的公司，产品线往往不限于单一条线，会存在普惠产品和利润产品。普惠产品用户引流，吸引客户，走量为主，而利润产品才是核心利润的来源，就好像根据客户情况分级筛选管理，总会有20%的客户贡献了80%的核心利润，或者说20%的产品创造了80%的利润。

　　一个既稳定，又容易开展业务，收入还丰厚，这样的合作方是不存在的。重点并不是与公立体系合作一定好或者不好，而是如何借助与公立体系的合作找到自己的核心优势和差异性打法。

　　来源：医森资本夜谈