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双美并轨,需要打造一套完善机制!

20年10月22日 阅读:5991 来源: 贺华煜原创

  导语:前段时间,应邀去了趟吉林。这是这么多年来,第一次踏上东北的土地。相比较深圳的天气,东北确实冷了许多。还好是出门前做了攻略,这是多年来的职业习惯,从来不打无把握的仗。


  比起此前的野路子做医美,现在很多生美机构或工作室,都已经增强了法律意识,知道开始学习规避风险,走向规范医疗,这说明市场的教育初见成效。当然,在这些机构转型升级的过程当中,常见的,常犯的一些错识、错位,错误,在所难免。如果有了充分的重视,足够的认识,和做好的决心,我想转型成功还是有的机会。


  今天这篇的文字是根据会议纪要整理而成。虽然有些许信息丢失,但也足以把目前转型机构的老板们所遇到的一些困惑和面临的问题,代表性地展现了出来。


  这是当地一家以瑜伽和茶禅文化为主的老牌机构,经过几年的精心经营,已经初具规模和社会知名度。出于满足对质量顾客提升医美项目需求的考虑,机构老板打算在原有基础上开辟出手术室,组建医美团队,正式进入医美。


  这次的讨论也是由此展开,参与讨论的是对方机构的老板和高层管理:


  关于跨界转型,我们还需要做哪些准备?


  王总:我们主要目的是想有人帮我把这里生美转医美,我需要人,能做这件事的人。我们要找专业的营销团队。


  贺总:要做就要按照正规的程序去做,这是对的。


  我们现在有了这个想法,就是需要颠大勺的嘛,有了素材,你现在需要整合提炼打造个新的东西出来,这个东西它能在进入市场之后有让人眼前一亮的这种感觉,同时在使用过程中又能实实在在的发挥出好处。


  我们以前说做包装做包装,但这几十年我们这个广告意识强了以后,对产品技术等等的包装越来越常规化,大家都很重视品牌的策划。包括文案,比如江小白,他是靠文案起的家。说实话,那个酒未必就好喝,但是有情怀,定位非常准确,老头是不会喝的,都是年轻人,有一些小女孩都会去喝。这就是一种企业文化,时尚的企业文化。喝着这个就是有这种情怀。


  看过一部马伊琍、朱亚文演的电视剧《北上广不相信眼泪》,其中就有江小白的植入广告,做的非常好。我们的产品有了基本素材后,完全可以打造属于自己的东西,但是打造之前呢?必须要有基因。因为任何东西有了基因才能去繁衍。说实话,因为市场上充斥的企业假的东西太多,就是卖空。


  王总:那是他们的企业定位出了问题。


  贺总:对,好多东西是咱们不会去用,所以很多时候对产品理解不到位,包装也是胡说八道,而且很多人做的是一锤子买卖。我说的是行业的业态,比如说做分销的,做模式的,因为我们在这个行业呆的太久了,只要在这个行业做个两三年,做到管理层,就能看出骗局。在做营销的时候,你要有自己的基因,因为每家企业都有自己的企业文化,这个文化可深可浅。


  这个文化的基因在哪里?在老板身上。所以我说企业文化在某种意义上来讲就是老板的文化。老板不同的素质,不同的修养,不同的阅历,不同的修为形成的氛围是不一样的。对企业的发展这是很关键的。所以工作中我也会给老板上课,2016年时在东莞时上课,大概有100多号人,我说你们记住,所有的企业要做好,说明团队是OK的;那如果是团队做不好,我告诉你, 一定是老板的战略出了问题,这个战略包括营销战略和团队战略。因为老板是拿战略的,团队如果不落地,一定要分分清楚。


  王总:咱家就是战略出了问题(笑)但是就是找不到明白人。我是做企业的,厚德载物我肯定是够的。


  贺总:没关系啊,这个行业跟其他行业是有区别的。但是呢,我是这样想的,虽然我们不懂,但是我们可以找明白人过来,我们可以少走弯路。因为这个行业是很浮躁的。企业有时需要引进外脑,智慧型企业卖的就是解决方案,市场决定其价值。是不是很多人给你画大饼?


  王总:对啊,但是我不需要画大饼,因为美容业就利润来说我没有必要把他变成我的重点。我希望的是把他们都拽起来,让他们能撑起一片天。


  贺总:就这么小的机构,第一个要做的是脚踏实地的,第二个是阶梯型发展。


  王总:现在我觉得最重要的就是落地。


  贺总:企业的发展一定是阶段性的,茶文化也好,瑜伽馆也好,是已经成熟、成型了的,那我们现在需要一个转型升级的过程。升级的过程当中,一个是产品升级。因为我们客户是多元化的,如果希望把客户长期的留住,就要提供更丰富的服务。这个服务可以由我们自己提供,也可以通过整合的方式把资源整合过来提供,最终我们通过市场获益。现在是我们要自己去做,任何一个行业他都是是有规律可遵循的,首先的前提是我们对这个行业要有敬畏之心。


  王总:我明白,我的企业有上市公司。


  贺总:讲个故事,山东的一家医美想上市,我说不行,因为利润太薄,风险太大,所有的信息是盖不住的,出来的都是负面的,你的财务是透明的,结果最后他的整形的医美全部砍掉,几十家机构全黄了。


  所以,我们在做这个时候,第一个医美机构是不能上市的,第二个是不上市的情况下怎么能保证利润,因为我们开门做生意,必须要追求利润。几百年的时间只做了两家医药的“百年老店”,比如同仁堂和胡庆余堂。目前国内的医疗美容机构真的没有能拿得出手的。


  王总:说说我的打算吧。我的性格就是这样,不先做大,先做精。完全的精细化后,先有利后有益。有了利润后再去做公益。我的目标就是先把这事做起来,然后一年踏踏实实的做好逸静,然后我们可以输出私密抗衰的技术,去扶持去合作,不再去投什么,从技术流程,到销售流程,到售后流程做出一系列的流程。然后我们真正的能运营起来。


  一个不讲钱的老板不是个好老板,我得让企业赚钱,让他们都赚到钱。我有个坏习惯也是好习惯,我愿意带身边的人,只要是走近我身边的人我就会培养。我要把他栽培出来。现在跟着我都15年以上的都有200多人。


  我会培训忠诚度高的人,这是我的优势也是我的劣势。我愿意给他一个平台。大的战略定完了,最重要的是战术地执行。战术执行的不偏差,还有一些从软文化的宣传等,我们的最大的优势是还有个会馆,但是我的目的不是这个。


  现在外五县这些人对美容抗衰都是欲欲跃试,所以我想把这些美容机构都联合起来,把客户都招来。那么人怎么招,招来之后怎么信任你,怎么售后。所以贺总,我觉得你的重中之重是我需要的是真东西,真正的你能把这策划起来,而且今年年底我们有场大型活动,这次的活动以逸静会馆的纪念日暨一合门诊的开业这种形式,怎么开,你必须策划好,原来的大型会也开过,但是效果不好,影响力有,但是有名无实。


  我想,您要是做就把这一系列都做出来,从医美的从头做。我是想从销售到策划都挂钩,东北真的是一块处女地。


  贺总:我刚才说的是乐观的一面,就是市场空间大,不乐观的是市场不成熟,培育周期长。


  王总:您做的是管理技术层面这一块我们是做了一些准备的,可能不完善,因为我不是这行的。


  贺总:在中国我走了五六十个城市,这么多家机构我们做了一个筛选,就是你们目前这种方式我建议再观察一段,因为风险太大,我昨天给焦总讲了个故事,我们这几年试错,中国民营的老大,好几千万打了水漂,我曾经提醒过他,不同的机构你的产品是不一样的,我们要做的是系统,所有人都到这个系统中来。


  王总:我们的大方向已经定了,主要做私护,其他的都是辅助。所以我就想听听你的具体的想法,就是说从头至尾,你能做什么,怎么做?


  贺总:我在白板上画一下吧。两个部门找两个CEO,是不现实的,董事长可以兼任,分权给他们俩个人,搞定这两个人就可以了。


  销售的前端是营销,营销分内营销和外营销。


  所有的外营销,比如市场部是以拓展新业务为主,渠道部分两个渠道,市场部做异业联盟拓展业务,这是营销的两个出口。


  还有一个出口是线上营销。还要做线上的东西,平面设计,文案,很多东西是固定的,解决了前端的营销问题,现有的渠道基础上再另外开辟新的渠道,在客户量上实现突破。但是我们拉进来的人享受的服务要分三六九等,要区别化。


  所有客人从上门接待到分诊到现场咨询,现场咨询的销售能力都是很OK的,这几年很多机构在挖人的时候,都是有销售的经验都往现场咨询去推,但是小姑娘都太浮躁,飘,留不住,这无形中增加了人力资源的风险成本。


  最好的办法是从内部优化,培养。一托二,托三,可以高薪请人,让他边工作边带人。把托二托三的问题就解决了。对现场咨询的要求是成交率要高,留住客户。


  第二个问题是开大单的问题:在营销当中是需要手段的,对产品的描述要专业化,描述是需要话术的,话术是人来写的,要赋予它更深的内涵。


  技术是需要专家来做的,同样是专家,可以从外地去请。可以把产品定位很高,不能定得太低,在包装的过程中,是由专家来操作的,我们在选人的过程中要优化,要背调的。


  我帮你们把中层培养起来,因为现在都讲“赢在中层”,把老师请进来,把他们送出去,这都是我可以做的,除了技术,营销方案我来出,把工作分下去,不可能培训基层,老板给方向,中层我来培训,下层我来协助调整正确的思维模式。


  评估是有指标的,解决中层问题,老板就解放了。当然培养中层有两个方式,就是老人和新人。


  王总:老人和新人会有文化的冲突,这个过程会造成企业内耗。


  贺总:第三个问题是技术专家的问题,我这几年一直在做整合。整合的问题,一个是整合人的问题,二是整合物的问题,三是整合思想的问题。


  人是第一要素,技术型的,营销型的,服务型的,管理型的,全是前端的。


  后端是很重要的。怎么去打赢这场仗?取决于整合的人。人有了,再给他好的武器,仪器是由人来操作的,效果呢?


  我要做的就是结合内部的情况作出符合我们的东西。别的机构的东西未必适合你,土也好,洋也好,土洋结合变成自己的东西。耗材类的资源我会列个清单,安排这边的人去做,我们不合作时候,这些资源就是你们的了,这就是我的模式和别人不一样的地方。


  王总:我需要他们清楚知道自己的问题,然后去改变。


  贺总:我们的员工手册,一是制度,二是执行,三是标准,有些东西计划半年就可以了,有些要计划到三年以后。现在的周期缩短了,因为几乎每个月都在变,你不变别人在变,所以最大的不变就是在变,不要花哨的表演,直奔主题。


  还有思想整合,有几个人的思想:老板的,中层的,基层的,这是最难搞定的,目标一致的时候,怎么处于不败之地,思想是需要时间来沉淀的,要有耐心。


  二是中层问题,虽然说,铁打的硬盘流水的兵,但是相对的稳定还是可以有的,而且基层的也可以优化进来的,扩张需要人,需要的是时间和成本,请人来,或者送出去学习。把这个问题解决了,老板就解放了。


  王总:最重要的是解决方案。


  贺总:一定要落地,落地的东西一定要有耐心,成长是需要成本和时间的,还有试错。外修其行,内修其心,塑形美心,塑形是形体的改变,为什么塑形是因为心出了问题。双整的概念。技术专家,现场咨询,医生,不主张用当地人,或者有自己的机构的人。


  行业之内找,不一定找长春的,接下来就是项目包装的问题,拿出三四个拿得出手的,营销的问题,后勤补给的问题,分工的问题,在做方案的时候没想到的,三分方案七分执行,不同的时间段做不同的事情,在执行的过程中分工明确,不停的宣教,工作量化,更重要的是提前一个月放风,把工作分解下去,比如,细分后要有督导过程,每天一张表,随时调整。方案落地很简单,关键是要有练兵的机会。不同的人执行结果是不一样的。针对哪个群体,沟通达到什么层次。


  王总:你的作用是什么?我想看看你的真东西再决定下一步是怎么合作。


  贺总:你希望呢?每家机构是不一样的,我要知道你的能力、诉求,以市场去定产品,还有一种根据产品去定市场,如果是以市场去定产品,以产品定专家,以产品定服务,以产品定团队,以团队定管理,以团队定指标。技术是核心的,服务态度的问题南方重视细节,医美有向生美学习的地方,注重服务。技术要做到不出纠纷,不出事故。


  好项目,有专利的东西,有优势。写内容,如何传播?传播给谁?传播手段?要市场化,要接地气,不然没法和顾客对接。没有对接何来市场营销?业绩指标是软指标,专业化和控制,人力资源的成本问题,团队指标是硬指标。在利润很薄的情况下怎么办?专业化。控制风险成本,人力资源风险成本。


  注:虽然离开之前,大家对合作的意向已经基本达成。在收到会议纪要,重新梳理了下整个洽谈过程后,考虑再三,我还是给出了合作暂缓的建议。


  这已经不是我第一次推掉抛过来顾问合作的橄榄枝,虽然我有时也差钱儿。


  来源:贺华煜先生


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简介
贺华煜,山东枣庄人。医美行业运营管理三部曲作者:《向死而生——中小型医美机构生存法则I》《涅槃重生——中小型医美机构生存法则II》《向阳而生——中小型医美机构生存法则III》幼时因蒙学启蒙,1988年开始文学创作,次年开始发表作品;1997年开始闯荡北京,从事过多种职业;2004年应邀南下发展,现定居于深圳;2009年进入中国民营医疗行业,从事医疗行业品牌策划及运营管理工作。...
职业亮点
医疗美容行业运营管理顾问