导语：前段时间，应邀去了趟吉林。这是这么多年来，第一次踏上东北的土地。相比较深圳的天气，东北确实冷了许多。还好是出门前做了攻略，这是多年来的职业习惯，从来不打无把握的仗。

　　比起此前的野路子做医美，现在很多生美机构或工作室，都已经增强了法律意识，知道开始学习规避风险，走向规范医疗，这说明市场的教育初见成效。当然，在这些机构转型升级的过程当中，常见的，常犯的一些错识、错位，错误，在所难免。如果有了充分的重视，足够的认识，和做好的决心，我想转型成功还是有的机会。

　　今天这篇的文字是根据会议纪要整理而成。虽然有些许信息丢失，但也足以把目前转型机构的老板们所遇到的一些困惑和面临的问题，代表性地展现了出来。

　　这是当地一家以瑜伽和茶禅文化为主的老牌机构，经过几年的精心经营，已经初具规模和社会知名度。出于满足对质量顾客提升医美项目需求的考虑，机构老板打算在原有基础上开辟出手术室，组建医美团队，正式进入医美。

　　这次的讨论也是由此展开，参与讨论的是对方机构的老板和高层管理：

　　关于跨界转型，我们还需要做哪些准备？

　　王总：我们主要目的是想有人帮我把这里生美转医美，我需要人，能做这件事的人。我们要找专业的营销团队。

　　贺总：要做就要按照正规的程序去做，这是对的。

　　我们现在有了这个想法，就是需要颠大勺的嘛，有了素材，你现在需要整合提炼打造个新的东西出来，这个东西它能在进入市场之后有让人眼前一亮的这种感觉，同时在使用过程中又能实实在在的发挥出好处。

　　我们以前说做包装做包装，但这几十年我们这个广告意识强了以后，对产品技术等等的包装越来越常规化，大家都很重视品牌的策划。包括文案，比如江小白，他是靠文案起的家。说实话，那个酒未必就好喝，但是有情怀，定位非常准确，老头是不会喝的，都是年轻人，有一些小女孩都会去喝。这就是一种企业文化，时尚的企业文化。喝着这个就是有这种情怀。

　　看过一部马伊琍、朱亚文演的电视剧《北上广不相信眼泪》，其中就有江小白的植入广告，做的非常好。我们的产品有了基本素材后，完全可以打造属于自己的东西，但是打造之前呢？必须要有基因。因为任何东西有了基因才能去繁衍。说实话，因为市场上充斥的企业假的东西太多，就是卖空。

　　王总：那是他们的企业定位出了问题。

　　贺总：对，好多东西是咱们不会去用，所以很多时候对产品理解不到位，包装也是胡说八道，而且很多人做的是一锤子买卖。我说的是行业的业态，比如说做分销的，做模式的，因为我们在这个行业呆的太久了，只要在这个行业做个两三年，做到管理层，就能看出骗局。在做营销的时候，你要有自己的基因，因为每家企业都有自己的企业文化，这个文化可深可浅。

　　这个文化的基因在哪里？在老板身上。所以我说企业文化在某种意义上来讲就是老板的文化。老板不同的素质，不同的修养，不同的阅历，不同的修为形成的氛围是不一样的。对企业的发展这是很关键的。所以工作中我也会给老板上课，2016年时在东莞时上课，大概有100多号人，我说你们记住，所有的企业要做好，说明团队是OK的；那如果是团队做不好，我告诉你， 一定是老板的战略出了问题，这个战略包括营销战略和团队战略。因为老板是拿战略的，团队如果不落地，一定要分分清楚。

　　王总：咱家就是战略出了问题（笑）但是就是找不到明白人。我是做企业的，厚德载物我肯定是够的。

　　贺总：没关系啊，这个行业跟其他行业是有区别的。但是呢，我是这样想的，虽然我们不懂，但是我们可以找明白人过来，我们可以少走弯路。因为这个行业是很浮躁的。企业有时需要引进外脑，智慧型企业卖的就是解决方案，市场决定其价值。是不是很多人给你画大饼？

　　王总：对啊，但是我不需要画大饼，因为美容业就利润来说我没有必要把他变成我的重点。我希望的是把他们都拽起来，让他们能撑起一片天。

　　贺总：就这么小的机构，第一个要做的是脚踏实地的，第二个是阶梯型发展。

　　王总：现在我觉得最重要的就是落地。

　　贺总：企业的发展一定是阶段性的，茶文化也好，瑜伽馆也好，是已经成熟、成型了的，那我们现在需要一个转型升级的过程。升级的过程当中，一个是产品升级。因为我们客户是多元化的，如果希望把客户长期的留住，就要提供更丰富的服务。这个服务可以由我们自己提供，也可以通过整合的方式把资源整合过来提供，最终我们通过市场获益。现在是我们要自己去做，任何一个行业他都是是有规律可遵循的，首先的前提是我们对这个行业要有敬畏之心。

　　王总：我明白，我的企业有上市公司。

　　贺总：讲个故事，山东的一家医美想上市，我说不行，因为利润太薄，风险太大，所有的信息是盖不住的，出来的都是负面的，你的财务是透明的，结果最后他的整形的医美全部砍掉，几十家机构全黄了。

　　所以，我们在做这个时候，第一个医美机构是不能上市的，第二个是不上市的情况下怎么能保证利润，因为我们开门做生意，必须要追求利润。几百年的时间只做了两家医药的“百年老店”，比如同仁堂和胡庆余堂。目前国内的医疗美容机构真的没有能拿得出手的。

　　王总：说说我的打算吧。我的性格就是这样，不先做大，先做精。完全的精细化后，先有利后有益。有了利润后再去做公益。我的目标就是先把这事做起来，然后一年踏踏实实的做好逸静，然后我们可以输出私密抗衰的技术，去扶持去合作，不再去投什么，从技术流程，到销售流程，到售后流程做出一系列的流程。然后我们真正的能运营起来。

　　一个不讲钱的老板不是个好老板，我得让企业赚钱，让他们都赚到钱。我有个坏习惯也是好习惯，我愿意带身边的人，只要是走近我身边的人我就会培养。我要把他栽培出来。现在跟着我都15年以上的都有200多人。

　　我会培训忠诚度高的人，这是我的优势也是我的劣势。我愿意给他一个平台。大的战略定完了，最重要的是战术地执行。战术执行的不偏差，还有一些从软文化的宣传等，我们的最大的优势是还有个会馆，但是我的目的不是这个。

　　现在外五县这些人对美容抗衰都是欲欲跃试，所以我想把这些美容机构都联合起来，把客户都招来。那么人怎么招，招来之后怎么信任你，怎么售后。所以贺总，我觉得你的重中之重是我需要的是真东西，真正的你能把这策划起来，而且今年年底我们有场大型活动，这次的活动以逸静会馆的纪念日暨一合门诊的开业这种形式，怎么开，你必须策划好，原来的大型会也开过，但是效果不好，影响力有，但是有名无实。

　　我想，您要是做就把这一系列都做出来，从医美的从头做。我是想从销售到策划都挂钩，东北真的是一块处女地。

　　贺总：我刚才说的是乐观的一面，就是市场空间大，不乐观的是市场不成熟，培育周期长。

　　王总：您做的是管理技术层面这一块我们是做了一些准备的，可能不完善，因为我不是这行的。

　　贺总：在中国我走了五六十个城市，这么多家机构我们做了一个筛选，就是你们目前这种方式我建议再观察一段，因为风险太大，我昨天给焦总讲了个故事，我们这几年试错，中国民营的老大，好几千万打了水漂，我曾经提醒过他，不同的机构你的产品是不一样的，我们要做的是系统，所有人都到这个系统中来。

　　王总：我们的大方向已经定了，主要做私护，其他的都是辅助。所以我就想听听你的具体的想法，就是说从头至尾，你能做什么，怎么做？

　　贺总：我在白板上画一下吧。两个部门找两个CEO，是不现实的，董事长可以兼任，分权给他们俩个人，搞定这两个人就可以了。

　　销售的前端是营销，营销分内营销和外营销。

　　所有的外营销，比如市场部是以拓展新业务为主，渠道部分两个渠道，市场部做异业联盟拓展业务，这是营销的两个出口。

　　还有一个出口是线上营销。还要做线上的东西，平面设计，文案，很多东西是固定的，解决了前端的营销问题，现有的渠道基础上再另外开辟新的渠道，在客户量上实现突破。但是我们拉进来的人享受的服务要分三六九等，要区别化。

　　所有客人从上门接待到分诊到现场咨询，现场咨询的销售能力都是很OK的，这几年很多机构在挖人的时候，都是有销售的经验都往现场咨询去推，但是小姑娘都太浮躁，飘，留不住，这无形中增加了人力资源的风险成本。

　　最好的办法是从内部优化，培养。一托二，托三，可以高薪请人，让他边工作边带人。把托二托三的问题就解决了。对现场咨询的要求是成交率要高，留住客户。

　　第二个问题是开大单的问题：在营销当中是需要手段的，对产品的描述要专业化，描述是需要话术的，话术是人来写的，要赋予它更深的内涵。

　　技术是需要专家来做的，同样是专家，可以从外地去请。可以把产品定位很高，不能定得太低，在包装的过程中，是由专家来操作的，我们在选人的过程中要优化，要背调的。

　　我帮你们把中层培养起来，因为现在都讲“赢在中层”，把老师请进来，把他们送出去，这都是我可以做的，除了技术，营销方案我来出，把工作分下去，不可能培训基层，老板给方向，中层我来培训，下层我来协助调整正确的思维模式。

　　评估是有指标的，解决中层问题，老板就解放了。当然培养中层有两个方式，就是老人和新人。

　　王总：老人和新人会有文化的冲突，这个过程会造成企业内耗。

　　贺总：第三个问题是技术专家的问题，我这几年一直在做整合。整合的问题，一个是整合人的问题，二是整合物的问题，三是整合思想的问题。

　　人是第一要素，技术型的，营销型的，服务型的，管理型的，全是前端的。

　　后端是很重要的。怎么去打赢这场仗？取决于整合的人。人有了，再给他好的武器，仪器是由人来操作的，效果呢？

　　我要做的就是结合内部的情况作出符合我们的东西。别的机构的东西未必适合你，土也好，洋也好，土洋结合变成自己的东西。耗材类的资源我会列个清单，安排这边的人去做，我们不合作时候，这些资源就是你们的了，这就是我的模式和别人不一样的地方。

　　王总：我需要他们清楚知道自己的问题，然后去改变。

　　贺总：我们的员工手册，一是制度，二是执行，三是标准，有些东西计划半年就可以了，有些要计划到三年以后。现在的周期缩短了，因为几乎每个月都在变，你不变别人在变，所以最大的不变就是在变，不要花哨的表演，直奔主题。

　　还有思想整合，有几个人的思想：老板的，中层的，基层的，这是最难搞定的，目标一致的时候，怎么处于不败之地，思想是需要时间来沉淀的，要有耐心。

　　二是中层问题，虽然说，铁打的硬盘流水的兵，但是相对的稳定还是可以有的，而且基层的也可以优化进来的，扩张需要人，需要的是时间和成本，请人来，或者送出去学习。把这个问题解决了，老板就解放了。

　　王总：最重要的是解决方案。

　　贺总：一定要落地，落地的东西一定要有耐心，成长是需要成本和时间的，还有试错。外修其行，内修其心，塑形美心，塑形是形体的改变，为什么塑形是因为心出了问题。双整的概念。技术专家，现场咨询，医生，不主张用当地人，或者有自己的机构的人。

　　行业之内找，不一定找长春的，接下来就是项目包装的问题，拿出三四个拿得出手的，营销的问题，后勤补给的问题，分工的问题，在做方案的时候没想到的，三分方案七分执行，不同的时间段做不同的事情，在执行的过程中分工明确，不停的宣教，工作量化，更重要的是提前一个月放风，把工作分解下去，比如，细分后要有督导过程，每天一张表，随时调整。方案落地很简单，关键是要有练兵的机会。不同的人执行结果是不一样的。针对哪个群体，沟通达到什么层次。

　　王总：你的作用是什么？我想看看你的真东西再决定下一步是怎么合作。

　　贺总：你希望呢？每家机构是不一样的，我要知道你的能力、诉求，以市场去定产品，还有一种根据产品去定市场，如果是以市场去定产品，以产品定专家，以产品定服务，以产品定团队，以团队定管理，以团队定指标。技术是核心的，服务态度的问题南方重视细节，医美有向生美学习的地方，注重服务。技术要做到不出纠纷，不出事故。

　　好项目，有专利的东西，有优势。写内容，如何传播？传播给谁？传播手段？要市场化，要接地气，不然没法和顾客对接。没有对接何来市场营销？业绩指标是软指标，专业化和控制，人力资源的成本问题，团队指标是硬指标。在利润很薄的情况下怎么办？专业化。控制风险成本，人力资源风险成本。

　　注：虽然离开之前，大家对合作的意向已经基本达成。在收到会议纪要，重新梳理了下整个洽谈过程后，考虑再三，我还是给出了合作暂缓的建议。

　　这已经不是我第一次推掉抛过来顾问合作的橄榄枝，虽然我有时也差钱儿。

　　来源：贺华煜先生