本文首发于2014年3月

　　01、移动医疗的商业模式从来都非常清晰。因为如果真的那么不清晰的话，请问为什么有越来越多的人还在不断进入这个市场，莫非他们都是傻子？作为一个从“不作死不舒服斯基”星星上来的人，大炮是我的本色，看到很多创业团队在最后完不成既定目标就将一切归结为移动医疗商业模式不清晰、对手太多太凶悍和行业潜规则和环境险恶，认为一切都是“月亮惹的祸”，那么请问你在拿资金和风投背书的时候那种信誓旦旦，颠覆一切的“决心去哪儿”了，那个时候就没有这些问题吗？你推演的数据和假设莫非是在胡说八道？而各种在公开报道中说什么不清晰的人，大部分实际上只是为了掩盖失败和无能，为自己找一个借口而已。

　　那么首先我们来说一说什么是商业模式？商业模式（Business Model）近些年已经成为挂在创业者和VC嘴边的一个看似“高深”的名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。商业模式最俗气的提法就是说公司通过什么途径或方式来赚钱，但其实他更是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

　　商业模式不一定要复杂，但有些创业者会将自己的商业模式说的过于“简约又简单”，他们重复被风投机构或者创业学书籍灌输的总是一句貌似真理的话，什么好的商业模式傻子也能听懂，一张餐巾纸就能写下来，1分钟电梯时间就能表述清楚。我只想用《中国合伙人》里面邓超的一句台词回答，离我们近的，离别人也近，那么你的护城河在哪里呢？还有的人走向另一个极端，把商业模式说的天花乱坠，无所不能，繁复无比，什么互联网思维啊，什么猪和风口啊，什么这模型那算法啊。但对于企业来说，“具有可扩展性的业务成长”才是最重要的。记住两个关键词:“成长性”和“扩展性”。

　　我试图将移动医疗的商业模式分为三种：

　　1. “谁使用，谁付费”的WhatsApp模式。我将其命名为“羊毛出在羊身上”模式。我们在之前连载中提出的“移动医疗四大入口”里面说到，这四大入口有专业入口，大众入口，医院入口和硬件入口。也就是说，用户可以是医生，护士，患者，可以是医院，医疗公司，医疗机构等等。患者为硬件产品买单，服务产品付年费，医院为HIS,LIS等系统付费，医疗机构为企业给他们提供的产品付费，医生为想要的学术产品付费。这是一种为用户创造直接价值，随后又由用户自行支付所承担的费用的商业模式。

　　同微信提供的功能一样，市场上有很多的IM产品，绝大部分是免费的，但是高举收费大旗的WhatsApp（免费试用一年后，每年会收取用户0.99美元的年费）仍然活的非常滋润，这给号称收费必死，没有游戏和广告就活不下去的各种大咖上了一次生动的课，谁说免费模式就一定比收费模式更好？商业上自古以来就是条条大路通罗马，对于一个产品来说，如何为用户创造独特的价值并被其从内心中认同才是最重要的，这个价值本身才是决定商业模式成败的关键。在移动医疗行业，春雨医生和好大夫主要采用了第一种商业模式，他们收取用户（患者）的费用，然后为他们提供相应的服务。

　　2.“你使用，他买单”的脑白金模式，我总结为“羊毛出在狗身上”模式（非不敬也，只是为了形象说明套用而已，失礼请恕罪）。他的核心其实是转移支付。对于婴幼儿产品来说，产品的直接用户是孩子，但是支付费用的是他们父母；对于老年健康服务和医疗保健品行业，用户是老人，但是实际支付的是其子女；对于医生来说，为了学术需求去使用产品和得到服务，他们才是用户，给医生提供产品的可能是医药研产业链上的厂商和机构；同样在礼品经济中更是如此，我脑海中不觉闪现那20年如一日的广告：今年过年不收礼啊，不收礼，收礼还收脑白金。

　　简单的说，这种后端支付模式的特点是：用户和支付的人不是同一批人，却是和产业链上紧密相关的一类人群，通常具有的是感情相关性或者利益相关性。

　　在移动医疗行业中，杏树林曾经采用了收医生的“金杏”（类似丁香园的叮当或者腾讯的Q币）模式，后来取消，现在他们和“掌上药店”还有很多医疗新媒体转向了希望医药厂商进行后端支付的模式。很多患者社区的主要商业模式未来可能也会部分转向这里。

　　3.“建立大框架的循环补贴”是比较终极的商业模式。我将其形容为“转动飞轮，让羊啊、狗啊自己送毛上来剪”。其实这是一个形象的比喻，各个行业内的“航空母舰”，很多都是这种商业模式，比如互联网领域的巨头腾讯、阿里、百度和360，以一个或几个“长粘重”的杀手级应用作为流量入口，将用户吸入后，开始转动“飞轮”，以一系列解决方案的长尾模式开始“剪毛之旅”。如果要贴近日常生活的理解，我们以万达为例来进行说明。万达广场成立后，其最好的商铺位置留给了沃尔玛和苏宁，沃尔玛带来了购买日常商品的巨大人流，而苏宁带来了购买大件商品和电子产品的巨大人流。虽然他们占据了万达广场最黄金的商铺位置，但是万达却对他们采用了三年免租金或极低租金的模式。而正是由于越来越多的巨大人流量，那你说其他小商家，他得付多少钱才能在我这里获得一席之地呢？我看怎么着也得2万美金吧。2万美金？那是成本，每月平均4万美金起？不用嫌贵，还不打折，你得琢磨一下客户的心理，再看看我们这个一片大好的商业形势，是不是要补贴一下土豪的损失呢？于是进入第一轮循环补贴。但故事还没完，万达逐步建立IMAX电影院、大歌星KTV、健身游乐设施、书城、外语培训机构、餐饮、办公楼和酒店，将自己打造成了一个全方位一体化的广场，完成了集吃住行娱乐工作生活为一体全产业链，并在此产业链中形成了循环补贴的生态效应，不停进行各种业态的微调和变革，改变了人们的生活方式，创造了独特的价值。万达的这种做法和互联网的收购流量入口是没有任何区别的，所以动辄不停鼓吹的所谓利用“互联网思维”去教育这个，去教育那个，其实人家早就玩了好多年了--社区营销、情感营销、数据驱动运营、基础功能免费，增值服务收费、微创新，快速迭代等等。

　　目前移动医疗行业中，丁香园已经建立了“循环补贴”的商业模式，形成了“多点共振”，将产业链做的足够长，并且圆转如意，某一点亏损或者策略性亏损后，能够随时随地利用各种市场策略，将其转换为其他地方的商业价值。“好大夫”似在路上，而绝大部分像我们这样的屌丝团队被曲解的精益创业理论和不少“风师”（风投机构导师的缩写）洗脑，整天把什么“痛点”啊，极致用户体验啊挂在嘴上，其实你连这块的门都没有入呢。因为针对“痛点”设计的产品，类似医学诊疗上常见的“头痛医头、脚痛医脚”模式，以对症治疗为主，其存在的问题不管你是否学医，都是显而易见的。而且他痛什么，他要什么，我们就做什么，只是商业模式的初级形式，这样永远做不出苹果和谷歌，因为他们都是进行前瞻性开发的，他们的理念是“我们造什么，让别人来买”，他们引导消费，创造需求。还有所谓“极致用户体验”和毛主席60年前写的“全心全意为人民服务”有何本质区别呢？当你真的用心为用户着想并思考的时候，叫什么名字，并不重要。

　　因为涉及移动医疗商业化的案例里有Dr.2的不少合作伙伴和对手，所以我即使有想法，也不能多说，原因你懂的。于是，我抛出砖头来分析一下最近较热的其他行业内几个项目的商业模式，让我们共同探讨一下，并且可以与本行业类比，这些项目都有一个共同的特点就是开始的时候劲头十足，赚足了眼球，但是逐渐长跑后，天生的不足就会显现出来。

　　1. 马佳佳的 “泡否”成人用品店（powerful）。

　　我认为其商业模式没有可持续发展的原因有二：

　　（1）名字“泡否”比较三俗（自称英语powerful翻译过来），虽然在开始的时候似乎能够吸引部分人的眼球，但是读几遍就会反胃，即便它确实成功了，它有外延能力吗？你会买“泡否”卫生巾还是会买“泡否”口香糖？想想就恶心，是吧。好，你说我就要主业，不需要外延，那么往下看。

　　（2）产品定位为：新奇，搞怪的成人用品，追求华丽，卖萌和夸张效应。但这在成人用品的使用人群上来说就有了偏差。因为成人用品的真正用户其实是三四十岁的中青年男女或者长期分居生活，具有特殊性癖好和部分生理心理上与众不同的人，我在皮肤性病临床门诊，后来专门去进修的心理咨询师教学和实践中接触了很多此类人群。这类人群希望自己在这方面的需求要低调展现，他们有较强的支付能力，追求生活质量，希望生活具有私密性。但是如果有人大张旗鼓地夸张方式开多家自称旗舰级成人用品店，那显而易见，其真正需求人群不会被吸引。因为他的色彩风格和营销方式无不展现其客户定位似乎是90后，90后喜欢，或者用所谓了不起的90后思维制造。从商业模式角度来说，如果将目标客户定位到90后，那么首先这类人群是年轻人，精力旺盛，能力出众，是性活跃者，很容易获得伴侣和性满足，不需要使用这些东西。第二，如果他们和父母住，一般不敢买了放在家，如果自己在外面住，刚开始工作压力大，要付房租水电话费之类，所以他也买不起这些东西。和90后总是不停地强调我们这些70后大叔不懂他们一样，请问你们为70,80后开发的产品就很懂你们的目标用户了吗？如果开发者连自己都不去使用这个产品，那么这个产品定位就有了天然的偏差。这些店可能会成为旅游景点，用来拍照留念，到此一游，但与这类需求人群的内心倾向背道而驰。

　　即使马佳佳四处演讲，采用各种方式引起了噱头，她也无法解决其中巨大的天生缺陷。因为她的产品形象包装与商业模式的定位有巨大偏差，所以无论她去中欧还是在万科造势，都只能获得短暂的效应和收益，与其说被邀请就不免沾沾自喜，则大可不必，因为请她的人真是因为欣赏和尊敬她吗？我看也未必，我们也经常喜欢看马戏表演和才艺秀里的丑角，只要足够有特点，不是吗？这个项目在行业内没有太大的地位，从目前“泡否”的发展来看，旗舰店、深渠道，造大势的商业模式的失败是大概率事件，未来她可以自称转型，可以去上黑马营，那么即使她在别的领域，比如房地产里面挣了100亿也并不能掩盖这个项目的缺陷。另外不要低估性用品行业的技术门槛，想要有所成就，你就会发现它真的是一个高科技行业！

　　2. 第二个我想说的是大姨吗和约你妹。

　　这两个产品有一个共同的特点，就是他们的名字比较俗，也很新奇，一看就知道在干什么，对于互联网产品来说，创新很重要，新奇也是发展的方向，但是有时候，这样反而会导致产品的后劲不足。挣一笔快钱，融个资这不算什么事。

　　（1）我们能理解创始人起名字的初衷，也能因为这个名字直接联想到产品的作用，这是他的优点，但这也会成为他致命的缺点。他们针对所谓的某个痛点，起了这样一个名字，短期的经济效益会很快，但是这个名字和品牌辨识度会天然限制住他的品牌的内涵和外延发展。因为这两个产品名字都不够高端大气上档次，比较三俗。如果你希望利用这个产品的巨大流量和用户群来向外延伸其他的产品，可能会遇到各种各样天然壁垒，这个坑是你自己挖的，就像李克强总理最新答记者问时提到，我们不能让以往成功的垫脚石，变成未来事业的绊脚石。那么你现在把这句话反过来读就可以了。我做调查时候问过很多个女生，你会上“XXX”购物吗？你会去那里看病吗？你还会在那里干什么？结果如何，不让说，但你还是懂的。近几天的刷榜风波还是质疑西柚美柚的，我看更像炒作，因为如果一个应用真的是让人粘住，放不下，有用的话，刷榜根本无所谓，你的社区会口碑传递的，如果害怕刷榜，那恰恰说明产品的护城河不够深，同类竞争品太多，用户下载什么应用结果都差不多，甚至如果对手随便再改一个名字重新造一个新的APP也有很多人下载，客户也可以无障碍使用，就能给你造成那么大麻烦，那你有什么独特价值呢？你声音越大可能越会被人质疑，低调处理比较好。这一次的危机公关让我看到了这个行业“焦虑”的另一面。这也是”精益创业“的一个重大局限性。后文连载会探讨有组织、有计划的反精益创业和反绩效考核。

　　（2）用户群的问题。有时候，某个应用到目前为止，在数据上看似占了市场的统治地位，那么他就高枕无忧了吗？他就永远能够发展下去吗？其实不尽然。因为人是很复杂的动物，人与人之间也有太多不同的需求，并且不断向前变化。举个例子：facebook。目前facebook在年轻人之中其实遭遇了到了很大的危机。首先，因为使用这款软件的人太多了，可是人人都喜欢新奇和酷的东西，当所有人都使用某款产品的时候，这说明使用这款产品已经不再“引领潮流”，于是我可能就不想用了。其次，由于父母长辈这一代都长期使用facebook，所以年轻人自己社交账号的“私密性”越来越差，父母长辈能够通过facebook看到年轻人都在做什么，这对于“叛逆”“希望拥有隐私”的青年用户群来说绝对是个巨大冲击，他们认为缺乏了特立独行和隐私性，于是他们因为这点而对于产品失去了兴趣。而当两个应用的下载达到几千万，活跃度高达XX%的时候，就会直接面对这个一切--可能部分人就不想用和别人一样的产品了。而且这是个无解的问题，未来微信必然会遇到。目前新的社交平台类似于Instagram、Snapchat和Tumblr发展的越来越好，也有这部分原因，这不是靠收购能解决的，收购了以后可能无法协同。

　　这是一种生态的概念，在环境中，某个生物不可能无限繁殖，在大自然中，所有生物都相生相克，生态才能维持一种平衡。行业生态同样如此，企业不可能无限扩大，当发展到一定大的程度时，总会有一些限制因素导致你无法再继续增长下去。而生态中需要各种各样的存在。

　　一年前，我在北京见两个投资人朋友，请我去很高级的酒吧喝饮料，听欧美现场歌手演唱。他们在做一种手机阅读器，这种阅读器上面有一些小画报和暴露庸俗的内容，目标客户是民工，在短期内就可以获得很大的收益，和运营商分成。少年得志、英气勃发的他们认为得屌丝者得天下就是真理，你做的这个事如何如何，谁谁谁，某权威大咖可不是这么说的。于是我问他们，酒吧门口停的两辆玛莎拉蒂是你们的吧？为什么你们要买玛莎拉蒂？他们迟疑了。我说，你们买是因为其他人不买或者买不起，但是希望别人看到你买得起，如果其他人都买这个牌子，你就会换一个其他人不买的，就这么简单。人有各种各样的需求，人希望自己与众不同。为什么我们要在这里喝80一小杯的啤酒100多一听的果汁？为什么这个酒吧有这么好的外国乐队？因为这里消费高，不是所有人都能来的起，环境好，所以你们希望来这里，希望与其他人不一样，这是社区和不同细分需求的概念。只坚守得屌丝者得天下其实是以偏概全的概念，因为大众有大众的玩法，小众有小众的乐趣，生态组成了世界的多样性，不是吗？

　　还有一件事，你这个产品的生命周期是多久？能干5-10年，或以上吗？你到底敢再投入多少钱和资源？他们再次迟疑了。

　　商业模式从另一个维度来说还有三种：

　　1.cost模式，是成本约定性模式。通过简化成本，在产品销量上获得增长并且控制了成本。丰田就是最经典的案例。

　　2.willing to pay模式。这种模式是进行需求引导，创造不存在的需求，让用户愿意支付，从而来获取利益。苹果就是这种商业模式的典型之作。苹果创造出了iPhone、iPad，为大众创造了这种需求，销售产品之后，还向用户推销App store中的各种软件。这样苹果在销售了硬件产品之后，又在硬件平台上卖软件，从而实现了长尾效应。

　　3. 利基市场模式。进入非常小非常细分的市场，例如欧洲街头那些独此一家的百年老店，还有比如奢侈品（类似LV，法拉利等），由于市场狭小，用户人群特殊与稳定，所以有能力溢价，进入这个市场一样也能长久较好的发展。

　　不过移动医疗的商业模式和其他的互联网行业相比还是有非常大的不同，有其独特的地方，包括四大入口和一条纵贯线的整合，行业性和区域性护城河的建立，留待我们下一篇分解。

　　02、关于对商业模式的研究既是一个个学术问题，也是一个个实战案例。话说Dr.2在上一篇中大炮了一下“大姨吗”，现在继续。该应用前两天推出男生版，可以与女友互相关联，并给出广告语：“再只会对经期的女友送热水就分手吧等等。”首先从短期来看，如果这样快速增加了20-30%的用户数和活跃度的话，对打发投资人的绩效考核，画出漂亮曲线和近期再融资是非常有帮助的。因为要知道，很多的投资人根本不会去调研真实的一线客户，甚至都不会详细试用软件，他们所看到的很多都是经过处理的信息和数据。就像昨晚Dr.2和红杉的某资深VP聊起我们在全国进行产品推广的时候，发现某个对手移动医疗App的市场份额仅为1-2%。投资人怎么会连基本的市场调查都不做，连用户都不访问就决定投资了呢？他坦言道：

　　第一，很多投资人根本没有时间，短期内就要决策，因为要看很多项目，所以相对都是听信这个企业的领导者；

　　第二，现在的很多企业都会虚报数据，虚报两三倍是很正常的，快要融资的时候还会不停增加曝光率和花钱买推手，虚报十倍我都见过；

　　第三，从一些VP的角度来说，他更多地是想把这个钱投出去，因为有绩效考核不投不行，而且一旦投出去他才可能会获得一定的分成，存在巨大的利益驱动，亏损他们可以不管，由投资委员会承担；

　　第四，很多VP真的对行业无知，但是喜欢不懂装懂，有时连真正目标客户是谁，怎么调查，去哪里调查都不知道。而且可能在发展中的行业里并没有特别合适的投资标的，所以只能凑合一下。投资一些热点企业在媒体上被曝光其实也是为了反向扩大风投的知名度。现在机构特别多，如果某个非常热的行业自己不投一个两个的，都不好意思出来和人打招呼，生怕被别人说落后与保守。所以这些综合的因素也是笔者之前不知道的，很感谢分享。

　　再回到大姨吗的问题，从商业模式角度来进行推演的话，其远期有几个显而易见的副作用，因为任何事物都有两面性，即使在面对这个应用的投资人红杉的时候，我也是这么说的。上线男生版之后要考虑以下几个问题：

　　第一，男生即使长期粘性使用，也不可能比照产品原来的女性粘性用户价值来类比，因为男生既不被允许，也不会进入社区，因此不能为社区创造价值，可能未来会潜在购物送女生，不过未必从你这个平台购买，还要计算转化率留存率。所以这个群体和女生群体完全不一样，不可以用总注册数和月活数来以偏概全，偷换概念。

　　第二，他的广告语有点过了，可能会有部分反作用。如果恋爱中，女生不扫描加我二维码，不给我看大姨吗，说明你不爱我；女生想给你看但男生不加也不看，说明你不爱我；今天一时兴起加了你一起分享，明天改主意了，不想给你看了，说明你不爱我；看完之后但你还是毫无反应或者像广告语说的那样给我送开水，说明你不爱我。这样就会让原本自然的关系变重了。双方都可能会不自在，因为有的时候男女都想保留一些隐私和独立性，这很正常。而每个人都有向往自由的本能，“若为自由故，一切皆可抛”，反正市面上几十款同类软件呢，你懂的。

　　第三，现在的80、90后，婚恋成功率普遍是在10%-20%左右。换句话说，可能是平均交往了5-10个男女朋友之后，才有可能建立稳定的恋爱关系或者结婚。而且还要面对高达40%的离婚率，近日连娱乐圈内的模范夫妻“文章马伊琍”都似有裂痕，所以即使结婚也有可能存在离婚的风险。那么，不管任何原因，男女双方一旦分手，如果用这个软件建立了强关系，就会因为情感问题可能让男女双方都终生抛弃“大姨吗”。因为，这款软件里有恋人们之间的情感和回忆，那么所有关于两人之间的过往，都可能会因为不屑、伤心、愤怒和尴尬而被删掉。

　　即使退一步来说，什么分手还能做朋友之类的情况可能发生，我也没有必要告诉你月经史吧。因此从短期来看会冲一下用户数和活跃度，但从长远来看，会带来非常大的潜在风险，甚至因为大概率的情感纠葛导致原来辛苦培育的一批铁杆重度用户流失，而对于号称几千万用户覆盖的应用来说，这个概率是几乎可以计算出绝对数量的。笔者也仔细研究了“大姨吗”新功能在多个网站上的评论贴，都太凑巧地出现：“IT男的福音”，“非常好的功能”等明显的措辞一致性回帖，让我不得不怀疑部分评论很可能未必是用户真实的发言，而且即使有也不可能这么闲极无聊，这么巧地同时去各个网站发同样的评论。

　　让我们回归理论学习，管理大师彼得·格鲁克曾经说过：“未来企业的竞争，将是商业模式的竞争，而不是资本的竞争。”所以，选择一个合适的商业模式来进行企业的运营是非常重要的。换句话说，我们在做一个大型项目的时候，并不能到了后期再考虑商业模式，而是应该在比较早的时候就要进行商业模式及商业化进程的推演和远期规划，并根据实际情况不断修正和改变。这是一个企业可以实现良性运转和可持续发展的基石，但现在很多企业，尤其是TMT类的公司，把商业模式直接等同于获得多少用户或者获得多少融资，而获得用户的目的也是为了进一步融资，没有看见任何可操作性的商业化路线图，甚至把融资作为商业化进程的节点，认为总有傻帽会来接力，或者只要规模大，将来就会被BAT收购之类的奇怪逻辑。诚然，在市场和概念火爆的时候，猪是能乘风飞起来，明显脑残的计划也能获得机构的投资，但是随着时间流逝，潮水退去，就会看见这些裸泳的公司和投资机构在那里玩耍。因为毕竟是猪不是鸟，飞得越高，摔的越重，很可能是脸先着地，连翻身的机会都失去了。没有建立反脆弱体系的团队由于根基不足，如果一旦资金链断裂或者没有机构继续接力这些出现“沉船趋势”的企业，可能会导致他们快速崩溃。

　　格鲁克认为：对企业而言，最重要的是市场地位，其次是创新，后面是生产力或者内部效率，还有企业的社会责任等等。而在这里我着重要谈的就是企业的社会责任，它也是整个移动医疗商业模式中特别重要的一环。古语有云：“为善者诸事顺。”虽然有部分人认为，企业的社会责任感不是小企业应该做的事，更和初创企业无关。还有部分人还反对这种观点，因为他们发现很多企业通过伪造账目、压榨劳工、操纵市场、将成本转嫁给社会和用不节能、不环保等方式创造了盈利，甚至还有买卖假药、散布虚假信息这种无底线无节操，只要“诸事皆顺”的行为，也把企业做的不错。我承认这个世界复杂多样，永远存在各种各样的可能性。但我认为：凡是涉及医疗和与人的生命健康有关的项目，都必须要学会把企业的商业化进程变成一件美好的事和高尚的行为，至少不能猥琐，三俗和唯利是图。

　　第一是要站在更长期可持续发展的角度来考虑问题，所有的事情都要经得起历史的检验；

　　第二就是价值观的问题。其实即使公司处在苦苦挣扎之中，“为善者诸事顺”这句话也会变得更加真实，因为有很多证据表明，一个组织与他的利益相关者关系越好，为他人所创造的价值越大，他所能够利用的资源就越多；从相反的角度讲，缺乏信任就会产生冲突、摩擦和低效，并在采取防御行为过程中，消耗了太多时间、资源和各种成本。

　　所以，我们在移动医疗创业的过程中，不能忽视“四大入口”（即医院入口、医生入口、大众入口和硬件入口）中各个主体客户的重要性。无论面对的是行业内的公司，还是医疗机构，无论是医生，还是患者或其家属，我们首要考虑的问题就是如何为他们创造真正的价值，这是公司存在的根本。公司存在于社会中是因为有一个他需要完成的使命，至于盈利和亏损那是后面的结果，不是我们为什么去做这件事的原因。而什么是公司呢？公司就是一群聪明才智之士集合起来，去做一个人根本无法完成的事业。那么，创造真正的价值首先要有一个大的胸怀，我们要考虑如何能对行业和社会进步起到推动效果，为用户节约成本，而不是让他们故意浪费很多不必要的钱和精力来获取自己的利益，因为从长远来看，任何唯利是图的行为都会被淹没在历史的洪流中。

　　当今谁都不可否认这样一个事实，我们正面临一场前所未有的变革，而这种变革可能会让我们很熟悉的旧时代逐渐消亡，同时催生了一个我们谁都不知道的新时代。而同样，经典的商业模式在新时代也会有很大变化，但不管怎么讲，商业的本质是人心，是人性。而人性即便经历了几千年，甚至再过几千年，可能也不会有大的变化。不论你是披着互联网思维的“皮”，还是穿着传统思维的“鞋”，所有的商业模式都离不开对人性的洞察，对需求的满足、引导和创造。这是本质，技术是实现功能的工具，即使他多么强大和眼花缭乱。其实，这是“道”和“术”的问题，所谓“道”就是指人间正道，“术”就是我们做事的方式和策略，“道”和“术”之间互有联系和因果，但“道”是根本。所以我同意王志东（2014年3月30日）接受采访时的观点，没有所谓的互联网思维，只有商业思维。甚至Dr.2冒天下之大不韪地提出，在移动医疗领域可以尝试反互联网思维，反精益创业和反绩效考核。

　　移动互联TMT领域的商业模式与移动医疗行业的商业模式有着很大的不同。首先移动医疗，它是由技术进步驱动的自发性形成而非行政推动的变革，在发展过程中更加草根化、松散化和市场化，虽然容易被一些不确定因素延缓、阻碍甚至扼杀，却非常有生命力。但是移动医疗如果按照常规套路的TMT思路运行会有一些问题。在与红杉的VP交换了意见后也学习了不少，抛出如下砖头：

　　第一，传统的移动互联开发的想法就是免费，如果能免费十年后我积累了无数的用户，未来肯定有人愿意付钱。但实际上医疗是人类的强需求，用户会不会使用和会不会付钱是两回事，必须要为其创造一个独特的价值让他离不开，他才有可能会为你支付。所以无所谓什么让患者支付是不可能的，让医生支付是不可能的，让医院支付是不可能的，什么失败是因为商业模式不清晰啊，不成熟什么的。其实没有什么是不可能的，说不可能只是竞争失败者和懦夫的借口，只要是真正为用户提高了效率、降低了成本、提供了一种新的体验，这种独一无二的价值就一定会让用户付钱。那么它的逆否命题就是，如果用户不付钱，就说明我们的产品哪里是有问题的。

　　第二，移动医疗领域是截止目前为止，BAT360等巨头唯一还留下那么一点空间的地方，其他像电商、即时通讯、视频、社交、安全、在线教育等等都已全面铺开。这是因为医疗行业有它的特殊性，首先是行业性，光临床医学有40多个大的科室，三、四百个亚专业，几万种疾病（还不包括基础医学、预防医学、护理学、药学等等，又有很多分支），衍生出非常大的各种细分市场，并且各种疾病的诊治还有很多的分期、流派和学术争议。其次是地域性，北京、上海和新疆、山西是不同的，大城市和小镇上是不同的。因此行业性和地域性的纵横交错会造成坑坑洼洼，此起彼伏的“小山头”现象，这种小山头是非常不利于大兵团作战的，尤其BAT现在都比较重，进攻这种模式的成本也会比较高，这一领域的全面开花可不是像打车补贴三毛两毛的那么少。另外，在医疗进展中不断会有一些变化，医科类新技术、新疗法和新药这种替代性创新和争议一直都存在，有的时候往往会让从业公司无所适从。但是从长远来看，他们不会放过这块肉的，不要抱有任何幻想，巨人们都在那里“磨刀霍霍向猪羊”呢，那么猪羊是谁呢？自然就是我们啊。

　　第三，传统移动互联跑马圈地的模式是免费低价进入市场之后，大肆占有客户，再把其他的公司都干死，最后获得行业地位，雪球还出了本书叫什么《老二非死不可》。只是医药研的产业链太庞大了，我们都不过是沧海一粟而已。信心满满地进去，结果他发现谁都干不死，因为这个行业内卧虎藏龙，精英辈出，TMT行业小公司融资个千八百万的就自以为是，动不动就要颠覆谁，实际上在整个医药圈（包括生物、医药、诊断、器械、设备和耗材等等）里的大牛很多，每年挣个千八百万的大小公司多了去了，不少个体户都有这个实力，几亿流水实属平常。而且行业交叉地域的护城河非常深，有的即使是一些小的制药厂和代理公司，或者是医药代表，只要有几个医院的产品或是几个科室的药，就能活得很好。一些学术背景的大牛，他们创建了类似哮喘网和糖尿病网这样的网站，跟医药公司合作，用户以社区沟通，线上结合线下活动（这不就是O2O吗？），一年收入个几百万，也不想扩大规模，你倒说个办法如何干死他，而且他可能连前250名都排不上。正因为这个产业链足够大，各方诸侯都很强，TMT行业内公司想从行外颠覆，从综合实力来看未必能赢。而且在细分领域医药圈内公司的实力一点都不比BAT这些互联网巨头弱。

　　那么就像公孙龙提出的“白马非马”一样，移动医疗和移动互联是不一样的，它还要参考医疗的特点。移动互联是一个快行业，精准解决“痛点”的精益创业模式特别适合，把某一点做到极致后快速复制，快速融资，然后快速做规模，好比体育运动中的短跑健将，人高马大，肌肉强劲，良好的爆发力是取胜的关键之一。而医疗是一个慢行业，无论是产品、品牌、医院、医生和技术的积累，都需要长期的过程，体系的构建和人才的储备不可能一蹴而就。好比体育运动中的长跑选手，瘦小而匀称，出色的耐力是取胜的关键之一。所以当你让这两种完全相反玩法的运动合二为一后，将会如何摧残你的运动员呢？有谁见过奥运短跑金牌的获得者同时又能夺取马拉松的金牌呢？

　　而移动医疗行业的商业模式就是这样的矛盾统一体，虽不可能一触而发，但它最终会形成一种交汇和碰撞，有的时候可能会颠覆一点，有的时候可能会退缩一点。同时移动医疗这种鉴于移动和医疗两者中间的独特之处，又和传统医疗有很大的不同，其价值链中枢可能会变成医生。因为传统医疗的核心模式或价值链中枢是医院，所有的诊疗和收费行为都发生在医院，医生只有隶属于医院才能发挥作用。而进入移动医疗领域之后，就会产生个体化和社区沟通的需求，把医生部分地从医院里解放了出来，可以更多地独立地发出自己的声音，甚至未来较多人配合新媒体营销和移动医疗技术的进步，可以独立执业和收费。那么由谁来撬动医生资源变成了非常重要的问题。因而，降低成本，准备长跑就变得非常重要。

　　综上所述，移动医疗商业模式实现之核心在于三点，第一就是给用户创造真正的价值，第二就是如何整合医药研上的公司一起转动，从而获得他们的支持（包括钱人财物的支持和顺向产业链推动）。第三就是要整合医生资源，而想要真正撬动医生资源，不依靠一条纵贯线上的公司是不可能实现的。所以无论从四大入口哪一块切入，整合一条纵贯线上的资源是我们商业模式成败的关键。你见或不见，资源就在那里，而能不能拿到就看你的本事了。大丈夫行事于天地间，胜就胜，败就败，其他的不需要解释。

　　摩根斯坦利在一份研究报告中指出，商业模式的第一等级是产品，第二等级是平台，最高的等级就是社区，无论是大众社区、小众社区、医生间的社区、医生与护士的社区、医生与患者的社区、患者与患者间的社区甚至医药机构和医生、患者间的社区，纵横交错的社区才是移动医疗商业模式最终的落脚点。那么在社区中，情感营销和数据驱动运营会变得非常重要，还有就是与用户直接沟通、让用户创造内容和活跃程度也是社区成败的关键。作为业内人士，我认为还有中立性、客观性和学术性也特别关键，而如何调和商业模式和医疗这两个方面的矛盾呢，这就又回到了刚才我们所说的起点：“为善者诸事顺”，说到底就是要做善事，做好事，为个体、大众和社会创造价值。

　　最后以昨天看到的久邦数码创始人在黑马营的分享与业内人士共勉：“晴天是好天气，难道雨天就不是么？”实际上，当大家都遇到各种各样困难的时候，这正是一个最好的苦练磨砺的过程，让我们可以冷静扎实地练好内功。而关于如何整合一条纵贯线上的资源，如何内部改造企业架构以适应新媒体营销和构建企业文化等内容我们在下一章中继续探讨。

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