摘要：中医药博大精深的哲学思想，在现实生活中对各行业的工作具有极大的指导作用。医院运营管理是一个动态的运行过程，需要有序的外部环境和健康的内部运行机制，这与中医药辩证施治有异曲同工之处。学习借鉴中医药哲学思想能启发医院运营管理新思路和新方法。围绕平衡理论、整体观、个体化和治未病等核心思想，阐述如何指导全面预算管理、内部控制和成本管理的实行。

　　中医药是中华文明的瑰宝，是中华民族的伟大创造，中医药经历了几千年的发展，逐步形成了完整的医学理论及特有的博大精深的哲学思想，其中的平衡理论、整体观、个体化和治未病等核心思想，在现实生活中对各行业的工作也有极大的指导作用。医院运营管理是一个动态的运行过程，需要有序的外部环境和健康的运行机制，与中医药辩证施治有异曲同工之处。所以，学习借鉴中医药哲学思想能启发医院运营管理新思路和新方法。

　　一、中医药哲学思想平衡理论与医院运营的的平衡性

　　阴阳五行学说贯穿于中医理论体系的各个方面，其中的主导思想就是平衡思想。《黄帝内经》之《素问·生气通天论》中记载：“凡阴阳之要，阳密乃固，两者不和，若春无秋，若冬无夏。因而和之，是谓圣度。故知强不能密，阴气乃绝。阴平阳秘，精神乃治；阴阳离决，精气乃绝。”强调了阴阳的协调配合、相互为用，是维持正常生理状态的最高标准，阴阳互相为用的过程必须平衡协调。

　　而医院的运营也需要平衡，特别是在新的发展阶段，在推进现代医院管理制度的进程中更要强调平衡性，形成维护公益性、调动积极性、保持可持续性的运行新机制的平衡，形成医院核心业务工作与经济管理工作深度融合协调机制的平衡。比如公益性方向要求服务优价格低，但医疗成本逐年增加，而医疗服务价格管理缺乏动态调整机制，补偿补助不足，若加上政府投入不到位，会使投入产出效率低，且不能体现医务人员的劳动价值，则调动积极性、保持可持续性无从谈起；又如医院内部绩效分配不公、资源配置活动不合理、运营组织体系不健全、管理缺乏精细化，整体运营效率低下，则调动不了积极性、保持不了可持续性，则维护公益性也是空谈。因此，只有讲究平衡，各方统筹规划，发挥政府投入的主导作用，合理统筹安排医疗卫生资源，加大卫生投入；医院全面推进精细化管理，改进医院运营效率，提高服务效能；加大医学人文教育，为患者提供高质量有温度的服务。最终体现公益性，实现医院价值创造，促进医院持续健康稳定发展。

　　二、中医药哲学思想整体观理论与医院运营的整体性

　　“天人相应”论是中医理论的核心，属整体观念的主要内容之一。《素问·举痛论篇》指出：“善言天者，必有验于人，”这里的“天”概括了人体以外的整个自然界，中医治疗讲究“天人相应”的整体观，擅长“调态”，即从宏观入手，改善疾病发生的环境，调整疾病偏态，使体内自我修复能力得以充分发挥。中医整体观念包括两方面的内容，一是人体是一个有机的整体，人本身各脏腑间相互作用的关系；二是人与环境密切的联系，人与天地有相互作用的关系。我们可以从以上的阐述中找到整体观念的景象。

　　医院运营的整体性也必须强调与外部环境的关系，如国家医改政策和国家财经法规，以及现代医院管理的要求；医保偿付方式和财政投入的改变；医疗模式转变；大健康理念的确立等。同时强调医院运营内部的各种关系，如各科室之间相互配合，运行机制各环节之间相互协调，科学决策、分工负责、协同落实、分析评价、沟通反馈之间的联系等。具体处理两大问题：

　　（一）内外环境的集中统一：

　　1、贯彻落实医改为主体的各项方针政策，以公益性为前提，以满足人民群众健康需求为出发点和落脚点，实现社会效益和服务效能最大化；

　　2、落实行业主管部门的卫生规划，落实医院党委的战略决策和发展思路，中层的执行与高层的决策保持高度一致；

　　3、上下级之间、不同部门之间在各司其职、各负其职的基础上，保持高度融合、高度协调、高度配合。

　　（二）内部环境的有机整合：

　　1、立足全局，制定年度运营管理计划，动员全员参与运营活动，有效配置各类资源；

　　2、将运营管理的医教研防等核心业务活动充分融合，促进业务活动衍生价值创造；

　　3、权衡运营成本与运营效率，争取合理的成本费用获取适宜的运营效率。

　　4、立足客观实际，构建适应医院自身发展特点的运营管理模式、架构和机制。

　　三、中医药哲学思想个体观理论与医院运营的个体针对性

　　《黄帝内经》之《灵枢·夭寿刚柔》说：“人之生也，有刚有柔，有强有弱，有短有长，有阴有阳。”明确指出人体生命过程中，有刚柔、强弱、高低、阴阳、肥瘦等显著的个体差异。强调以人为本、因人制宜的思想，充分尊重人的个体差异性，机理认清以后制定个体的治疗方案，然后开发相应的治疗方法进行靶向治疗。

　　这与医院运营的个体针对性设想不谋而合。医院运营根据医院实际，以问题和发展目标为导向，以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计计划，组织实施控制和评价等进行管理，主要包含九大方面的重点任务。其中全面预算管理、成本管理、绩效管理三个个体更是重中之重。

　　（一）全面预算管理：是指医院对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围。医院内部建立健全全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。具体包括收入、支出、成本费用、筹资投资、业务等预算。

　　全面预算是全面、全员、全过程的管理。

　　预算与规划对接；以事定钱；集中力量办大事，钱要用在刀刃上；落实三保（保工资、保运转、保发展）；无预算不开支；花钱必问效、无效必问责，制订绩效目标，以备考核。

　　（二）成本管理：成本是为了达到某一特定的目的或过程增值而消耗或放弃的资源，可用货币单位加以衡量。成本管控是未来五至十年，我国医院管理的重点，强化成本管控，一是规范成本核算，积极开展全成本核算，逐步建立成本标准，为成本控制提供支点；二是制定成本控制目标，强化药品耗材等成本控制，降低采购、供应、仓储等环节成本；避免使用过程的浪费；三是建立成本绩效评价，设置与成本相关的绩效指标，衡量医院整体和内部各部门的运行效率、核心业务实施效果、政策项目资金实施效益。

　　医院运营成本分为三类，一是医疗成本与医疗业务直接相关,管控重点在规范医疗行为，提升成本绩效，涉及人力物耗，其中人力成本包含人员经费和劳务费，材料成本包括卫生材料、专用材料、低值易耗品的成本；二是资产折旧管控，重点在于前期科学合理投入固定资产，加强规划管理和预算管理，严格执行资产折旧和摊销规定；三是管理成本，与医疗业务间接相关，受医院职能后勤部门管理方式影响,管控重点在于优化管理模式，规范管理行为，避免流程浪费，有效节支，在过紧日子的背景下，通过管理省出真金白银。

　　（三）绩效管理：绩效管理是指对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。它涵盖了绩效评价、绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈和应用的全过程。其本质是评价和激励管理。

　　1、如何实现绩效管理

　　（1）设定绩效管理目标：针对团体绩效和个人绩效的分类，各有侧重，团体绩效注重医院定位、专业发展、服务效率和成本控制，医教研是医院存在的价值；“鼓励多劳多得、鼓励创造效益”是科室绩效管理的方向；个人绩效关注岗位价值、学习成长、团队合作和工作成效。

　　绩效管理不能单纯从财务的角度去做绩效，而要以运营的思维去找到突破口。要明确：

　　一个导向：以战略目标为导向进行激励。

　　两个环节：评价和激励是绩效管理的两个重要环节

　　三类目标：抓潜力：人才梯队、质量品牌、教学科研。

　　调结构：收入结构、人力投入占比、收支占比、药占比、耗占比。

　　提效率：时间维度、人力维度 、设施空间维度。

　　（2）构建绩效管理体系：绩效管理不等同于财务管理，不是算奖金，也不是单纯的考核。绩效管理体系为三级架构，由人力资源部门、质量管理部门、财务部门组成。人力资源部门是绩效管理牵头部门，统筹规划医院绩效管理，制订绩效管理方案；质量管理部门是绩效考核牵头部门，规划医院质量考核体，组织制订具体考核指标；监督各部门履行质量监督责任；财务部门是绩效核算部门，负责绩效核算与分配，根据质量管理部门认定的考核结果落实到绩效分配。

　　2、具体实施方法

　　（1）绩效规划

　　人力资源管理部门制订绩效计划，确定医院、部门、个人发展目标，制订薪酬制度，做加法，你在什么岗位就能拿到什么报酬。做三方面的工作：三定+岗位说明书+核定基本工资和绩效工作的比重。

　　定岗+定编+定员=定薪

　　三定要本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。

　　岗位说明书明确职责外，指明未来发展的空间。重点还在岗位系数的确定。

　　核定基本工资和绩效工资的比重要基于实现目标的侧重点，如发展战略是积极性的，绩效工资比重可较大，如果是稳健型的，则绩效工资比重可缩小。

　　（2）绩效考核

　　质量管理部门建立考核评价体系，做减法，达不到岗位要求和目标就扣除。是针对每个员工所承担的工作，对员工行为的实际效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价。考核指标反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级。通过考核提高个体的效率，最终实现医院的目标。绩效考核的方法，一是系统的方法：目标管理、关键绩效指标法、平衡计分卡；二是非系统的方法：360 度绩效评估。

　　目标管理：目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果。关键绩效指标法（KPI） ：衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把医院战略目标分解为可操作的工作目标，是绩效管理的基础。

　　平衡计分卡：将医院战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并进行不同的时段考核，为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础。主要用于临床和医技科室。包括四个维度：①财务维度，关注良性财务状况，可持续创造价值。考核指标有科室人均结余、收入成本率、万元医疗收入卫生材料支出、人均效益等。②顾客维度（服务维度），关注提高效率和多维度服务满意，改善内部流程的能力，为患者创造价值。考核指标有门诊人次、出院人次、人均工作量、手术量、平均住院日、床位使用率、患者满意度、手术科室对手术室的服务满意度，临床科室对医技科室的满意度，一线科室对职能科室和后勤的满意度等。③质量维度，关注改善建立创造价值的流程，提高质量。考核指标有病案回收率，CMI值、DRGs入组数、临床路径、危重患者比例、门诊预约诊疗率、医疗有效投诉例数、医疗差错、医疗事故、传染病漏报率、处方合格率、抗生素合理使用率、院感漏报率、护理质量考核等。④学习与成长维度，关注可持续发展的能力。考核指标有科研、教学、如此培养等。

　　360度绩效评估：指由职工、领导、直接下属、同事、顾客等全方位评价个人在沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等方面的绩效。

　　（3）绩效分配

　　财务部门根据人力资源部门的绩效管理方案和质量管理部门的绩效考核结果进行核算、分配。目前应用比较普遍的绩效分配的主要方法是点值法（相对价值比率法RBRVS）。具体的做法如下：

　　一是明确分配的目的：①进一步落实全面预算制度，加强精细化管理；②切实提高诊疗水平和医疗服务质量，促进质量管理；③优化收入结构和成本控制，体现医务人员的劳动技术价值；④降低药品与耗材的费用占比减轻病人的经济负担；⑤医护技分开核算，向高风险、高强度和关键岗位人员倾斜，解决内部绩效分配不均的现象；⑥使医院绩效改革契合医改的政策方针。

　　二是确定分配的原则：医院绩效以发展为前提，从管理、考核的体系结构上突破，对科室进行定量、定性考核；紧抓可控、可调成本等要素做为管控要点；提升医院竞争力。

　　三是分配方案的改革亮点和难点：临床科室实行条块结合的管理模式，医护技分开考核模式。打破固有模式，以工作量而不是按人员分配，如药剂、收费部门，引导他们发挥专业能力服务临床。

　　四、中医药哲学思想治未病理论与医院运营的风险防范

　　中医学在总结劳动人民与疾病作斗争的经验中，认识到预防疾病的重要性，未病先防，就是在未病之前，做好各种预防工作，以防止疾病的发生。《黄帝内经》中就有了“治未病”的思想，《素问·四气调神大论》中说：“是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥。不亦晚乎！”这种“未雨绸缪”防重于治的精神颇有现实意义。

　　医院内部控制是有效防范和管控内部运营风险的制约机制。保证医院经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整、有效防范舞弊和预防腐败、 提高资源配置和使用效益。对于管理层而言，良好的内部控制使业务流程标准化了，制度执行力加强了，既有效防范单位人员“犯错误”，也降低领导履职风险，达到“治未病”目的。

　　（一）医院内部控制主要包括：风险评估、内部控制建设、内部控制报告、内部控制评价。

　　（二）医院内部控制风险评估应当重点关注的内容：要求医院每年至少进行一次风险评估工作；单位层面风险评估应当重点关注“五个机制”建设情况，即内部控制组织建设、内部控制机制建设、内部控制制度建设、内部控制队伍建设以及内部控制流程建设；业务层面的风险评估应当重点关注12大业务：即预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理、医疗业务管理、科研项目和临床试验项目管理、教学管理、互联网诊疗管理、医联体管理、信息系统管理等。

　　（三）如何做好内部控制建设

　　1.定期开展内控文化的宣传培训：内控关键事件与案例宣传、内控培训与经验交流；

　　2、定期开展内控风险评估：项目纳入年度管理计划；

　　3、严格执行和持续改进：有制度和流程的地方严格按流程操作，发现流程不完善的时候管理者应主动优化；

　　4、建立运行考评机制：推动各部门、各级机构在履职过程中主动开展和执行内部控制体系。

　　（四）如何编制控制手册

　　1、搭建业务流程框架：对管理模式和业务分层次的进行阐释和分析，设计具体的涵盖控制点的业务操作流程；

　　2、制定职责不相容清单：根据各类经济事项涉及的业务环节明确岗位职责分离，制定职责不相容清单，制定不相容岗位分离表；

　　3、明确外部制度体系：编制政府发布的制度汇编清单；

　　4、制定经济活动流程图及描述：共12个管理模块，明确每个业务流程的主责部门；明确流程的起始节点；明确业务流转程序；明确每个业务活动的输入输出及相关文档、步骤名称 、主责部门/岗位 、步骤描述；

　　5、制定风险控制矩阵：梳理各模块业务流程，明确各业务模块流程需要实现的目标，分析可能存在的风险，制定具体的控制措施。

　　作者：李燕如

　　来源：医管新世界