三、明确运营管理重点任务

　　（八）优化管理流程。医院应当将运营活动各环节的人、财、物、技术通过流程管理有机结合，形成统一的管理体系。要以患者和临床为中心，以公益性和事业发展战略为导向，以精细化和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程，实现流程管理系统化、科学化、规范化和智能化。

　　1.梳理运营流程。按照业务活动规范和内在要求顺序，逐项绘制医院运营活动流程图；依据各项运营活动的制度依据、管理原则、质量要求、岗位职责、业务内容以及人财物技术等资源配置进行流程描述。同时，还要将内部控制要求嵌入到运营流程的各个环节，做到环环相扣、相互制约、防范风险。

　　2.评价运营流程。从质量、风险、时间、成本等维度，定期检查评价各运营流程的科学性、规范性和适应性，找出问题，分析原因，提出建议。

　　3.优化运营流程。坚持问题导向和目标导向，注重系统性、协同性和高效性，持续优化运营流程设计，确保运营流程能够及时适应医院内外部环境和条件的不断变化。

　　4.推进流程管理标准化和信息化。经过实践检验并且切实可行的运营流程，要及时固化到规章制度和信息系统中，努力做到有章可循、规范运行、高质高效。

　　黄超吾老师解读

　　本条文的所谓的管理流程系指人、财、物、技术等与运营活动各环节，希望能透过流程管理有机结合，形成统一的管理体系。这个有机结合并非偶合，而是要透过『流程再造』而来，在创新的流程中如何去体现外部『以患者为中心』，以及内部『以临床为中心』的思想精神，这也真的不容易。这个创新的流程管理体系要以事业发展战略为导向，笔者建议医院应该推动『平衡计分卡』来彰显医院的战略及以BCG分析与对策来定位医院的产品发展方向。方向确定后如精细化管理、提质增效等目标与KPI才易设定，『流程再造』本非易事，改的不好可能更遭，故其他行业也都是聘请外部专家精益流程顾问帮忙设计。

　　本文的另一重点在推动『优化管理流程』的PDCA四个环节，包括梳理运营流程(P)、优化运营流程(D)、评价运营流程(C)、推进流程管理标准化和信息化(A)；分析如下：

　　1. 梳理运营流程(P)。运营流程是很多流程的组合，其上位层应做的是医院组织架构的重新设计，新组织架构必然要符合事业发展战略及要以患者和临床为中心的岗位职责配置，然后才按照业务活动规范和战略要求顺序，逐项绘制医院运营活动流程图；及依据各项运营活动的制度、管理原则、质量要求、岗位职责、业务内容以及人财物技术等资源配置进行岗位描述与流程描述。同时，还要将预算管理、成本管理、人资管理、内部控制要求嵌入到运营流程的各个环节，做到环环相扣、相互制约、防范风险。从组织架构到岗位职责到整套运营流程都要重新设计规划。

　　2. 优化运营流程(D)。在执行运营流程优化前，要先确认目标是什么?是缩短等待时间?还是提升病患满意?还是减少床日数?或是提高临床路径的质量?等，并成立项目组，专项专人负责规划与跨科室协调，注重系统性、协同性和高效性，坚持问题导向，以病患为中心，持续优化运营流程设计，确保运营流程能够及时适应医院内外部环境和条件的不断变化。

　　3. 评价运营流程(C)。什么是好的运营流程?又该如何去评价它?管理学上必定可以找到通则，评价一个流程除必要的控制节点之外，对病患而言当然希望流程能够符合Q(质量)、C(成本)、D(时间)、S(服务)这四个维度要求，即高质量的医疗服务、低成本的医药费用、看病时间短、整体医院服务的满意度高且风险低，医院又该如何做到呢?所以，医院要定期自我检查评价各运营流程的科学性、规范性和适应性，组成内部专家团队，找出问题，分析原因，提出改善建议。

　　4. 推进流程管理标准化和信息化(A)。经过实践检验并且切实可行的运营流程，我们就要想办法固化它，成为医院的作业标准SOP，过去我们通常做到修订书面资料为止，但只有书面资料是很难推动给全员施行，现在我们都是要将思维具像化，更要及时固化到规章制度和信息系统中，透过信息系统的规则控制，使人不逾矩，努力做到有章可循、规范运行、高质高效。