2006年，我去辽宁采访，通过熟人，辽宁省的一家地级市医院的院长找到了我，说，他们医院现在经营情况十分不好，希望我帮忙诊断一下，并提出一些营销思路。因为是顺路，我就来到了他们这个城市。

这家医院所在的城市是一个只有120多万人口的老工业城市，老工业城市存在的问题就是经济发展缓慢，职工的负担重，人们的购买力不佳。这所医院的地理位置也比较偏，处于一个老矿区旁边，周围居住的都是矿区职工，工资普遍不高，同时周边医疗诊所、零售药店比较多，很多人生病了，图省钱，在药店买点药吃了就算了，根本不上医院看病。争夺了一部分病源。因而医院发展的外在环境不容乐观，

当然，这些都是外部因素，医院本身，也有两点限制了它的发展，一个就是这家医院发展定位不明确，实行从众战术，别家医院开展什么诊疗项目，它也开展什么诊疗项目，没有自己优势的竞争力科室。第二个是该院的牌子不响亮。该医院是矿区的附属医院，在市民心目中，只知道它是矿区医院。

在经过一个多星期的调研后，我觉得，这个城市经济水平不发达，医疗保险范围狭窄，自费患者比较多，下岗户及困难户多。这个是市场的现状，针对这个现状，人们肯定需要价廉、安全的医疗服务。

现在该城市市区内有两所三级甲等医院，五所二级甲等医院，而该院仅是一所二级乙等医院，肯定无法与大医院在技术、整体规模、资金上比拼，因此，该院就应该避开与大医院硬碰硬地展开全方位竞争，而应该另辟蹊径。

在上述调研的基础上，我将该医院定位于创建“老百姓放心的医院”，提出让老百姓看得起病、住得起院，走平民化惠民路线。在此基础上再逐步积累资源，培育自己的核心竞争优势，形成具有鲜明特色、品牌知名度高的医疗地位。

我把“分众营销、细化市场、惠民招牌”这一系列营销构想与医院的领导层做了深入的交流和沟通，获得了他们的认可，医院院长希望我按照这一思路尽快拿出具体方案来。

首先，我建议医院改名，将矿区附属医院改为“惠民医院”，明确自己的平民化路线，抢先占领这一市场，有利于以后的宣传营销（可阅读第九章：换名如换刀？医疗市场要细分）。

在开发产品上，在确定了细分市场的需求、有了明确的定位和主攻方向后，就要开发出适销对路的医疗项目，满足目标消费群体也就是普通百姓的需要。在医药费过高而承受能力有限的情况下，我建议惠民医院选择了若干有代表性的病种推出“单病种限额套餐”服务。

举几个例子：

针对该市人口众多，但经济水平低，选择部分妇科手术项目如顺产、剖腹产、子宫切除等项目推出系列套餐。

针对阑尾炎、疝气是常见病且手术简单，术后康复快，愈后情况好，推出“阑尾炎切除术套餐。

针对该市结石病患者众多，推出“胆囊结石摘除术”、“输尿管结石取石术”等套餐。

一个产品无论质量如何好、效果如何显著，但想要占有一定的市场，首要条件必须是该产品的目标消费群体买得起才行。医院的诊疗项目同样如此。

在价格上，我建议惠民医院首先依据目标消费群体的承受能力及全市医疗收费标准，将单病种套餐”的收费定位于略低于同档次医院的同病种的平均标准。

如将“顺产接生”套餐的收费标准定为650元／人，而当时该市其他医院的收费标准大约为800元／人。同时，惠民医院还通过发放社区服务卡，对持卡患者来院就诊均给予免检诊费，各项检查费优惠10％的优惠待遇。对出院患者发放健康档案卡，患者再次住院持卡给予床位费优惠10％，某些检查费、化验费优惠10％，患者持卡在门诊看病也给予相应的优惠且免检诊费。

产品有了竞争力，病源马上增加了，惠民医院的领导开始高兴起来，但我却给他们泼了一盆凉水，我说，一个医院若想持续性发展，赢得公众的信赖，除了有竞争力的诊疗项目外，软件建设也必须要加强，也就是说，医护人员必须要加强服务意识，病人第一的意识一定要贯彻。

于是，在病人增加的同时，惠民医院推行了“首问责任制”，即入院的任何一位患者向院内任意员工询问，该院的医护人员必须热情接待，告知相关事项，如有必要应护送至就诊科室。同时，开展了“六个一”服务，即“一张笑脸”、“一句问候”、“一杯茶水”、“一枝鲜花”、“一张贺卡”、“一张健康档案卡”。经过努力，惠民医院疗服务质量得到很大改善，“为病人服务，让病人满意”深入到每一位员工的心中，已成为医院员工的行动指南。

除了在产品上，在服务上下功夫，增加病人来源外，我还建议惠民医院走出去，主动出击拉客源。同时扩大惠民医院在社会上的知名度。

2006年下半年，惠民医院抽调了数十名有经验的医生、护士组建了社区服务中心，到2008年底建成以惠民医院为中心向外辐射10个乡（镇），约20万农村居民的社区医疗服务网点。社区服务中心开展各种形式的免费义诊、免费医疗咨询、专家讲座、健康宣教，扩大了惠民医院在社会的知名度。社区服务中心还行驶了客户服务中心的职能，对出院患者回访，通过医疗回访和追踪服务，加深了医患关系，提高了服务价值，扩大了医院的美誉度（可阅读第四章：把医院开到百姓家，社区营销密码解析）。

经过3年来的努力，惠民医院分众营销、走平民化路线的战略取得了明显效果。表现在以下几个方面：

1，就诊量上升，市场份额扩大

3年来，门诊就诊量大增，由2006年的28122人次上升至2008年的47324人次，上升了百分之百；住院人次也增长迅速，由2006年的4203人次上升至7967人_次，也上升了100％；病床使用率3年来均达95％以上。

2，业务收入明显增加

2006年实现业务收入1750万元，2007年实现了业务收入2136万元，2008年实现业务收入3583万元，保持了强劲的持续增长势头。

3，患者满意度提高

在这个城市组织的2006年卫生系统行风测评中，病人满意率达到100％，医患关系得到进一步的加强，以至于许多患者感慨地说：“你们医院真不愧是惠民医院呀。”

4，医院医护员工工作热情高涨

通过举办各种形式的综合素质培训班，员工了解了医院的营销方针及目的，自觉地通过自己的言谈举止来宣传平民医院这一品牌。由于业务量上升，经济状况好转，人浮于事的现象少了，医护员工的工作热情高涨。



分众营销就是将目标消费群体进行细分，锁定特定的目标消费群，然后推出这一特定群体最需要的细分产品，以适应这一特定群体的特定价格，通过特定的渠道和传播、促销方式进行营销的一种精确营销手段，它力求在最适当的地方、用最经济的方式把产品推销给消费者。

搞好分众营销的前提是有效的市场调研。市场调研是营销的准备，也是营销成功的先导。如何有针对性地调查影响医院发展的制约因素和有利因素，寻找可进入的潜力市场是现代医院经营的首要任务。

医疗市场受疾病分类、地域位置、收人层次、医疗质量、服务价格、心理等因素的影响，不同的患者其欲望和需求存在差异，从而产生不同的就医行为和就医习惯。影响医疗市场的各种因素是在不断变化着的，而市场调查是需要付出时间和金钱的代价，开展市场调查应依据医院内部经营条件的变化，对某些因素进行着重调查分析；某些因素则轻描淡写，一笔带过。

此外，医院营销定位要精准，分众营销的精髓就是“准确”、“细分”、“实效”，对医疗服务行业而言，医院分众营销策略不试图占领所有的医疗市场；不试图开展所有的医疗项目，只求形成竞争壁垒。因而在充分做好医疗市场的调查研究之后，应随着市场的变化，结合自身特点，选择开展有发展潜力、有竞争力的、别家不易模仿和不断创新的项目，尽量做到人无我有、人有我新，通过不断调整，以求时刻保持着最佳的医院营销定位。