随着医药行业政策形势的变化，医药行业的竞争从规模化生产向多边竞争模式转型。

　　在所有医药人的观念中行业是一个门槛很高，壁垒很厚的行业，这个行业独特的政策性壁垒，技术性壁垒和生产性壁垒导致了，其他的行业很难进入。

　　但是随着数字时代的来临，这种传统的观念已经不合时宜。

　　现在医药企业所面临的竞争对手，已经不是单纯的对称竞争对手，而是面对对称竞争对手和非对称竞争对手同时竞争，医药行业的边界化日益模糊。

　　以前药店面临的竞争对手是医院、诊所，而现在面临的竞争对手已经增加了线上药店，其实互联网与线下药店本身就不是一个行业，但互联网跨界而来，正在快速吞噬线下药店的市场份额，这种线上药店其实是非对称竞争者，他们为消费者提供相似的价值主张，但是商业模式差异很大。

　　对于医药商业企业来说，他们是渠道中称王称霸的部分，任何这个企业都绕不开医药商业企业这个渠道，所以以前有渠道为王的说法，但是现在，随着医药行业营销模式的转化，以及数字时代的来临，大量的医药商业企业无法再从渠道上主持医药销售工作，更多的成为配送系统。

　　现在与医药商业企业形成主要竞争的对手，是两票制政策之下催生的cso企业群体，以往传统医药商业自身的主要商业模式包括过票、洗票、分销、调货、终端开发等已经被cso大规模取代， CEO仅仅给传统的医药商业企业留下了，需要医药经营资质和仓储物流的商业配送，而这一块却是最不赚钱的。

　　所以很多制药企业寻找代理商的时候已经不完全的面向传统的医药商业，而是更多的寻找在区域有规模性的经营团队的CSo企业。因为他们不仅能提供传统医药商业企业能提供的服务，还能提供诸如学术推广等非常专业的服务。

　　而大量的cso企业并没有GSP资质，但是他们占据了医药经销和分销中利润最大的部分。

　　所以现在很多的医药商业企业也在转型cso业务，试图抢回自己的市场份额。

　　而且医药商业企业也面临着诸如顺丰、邮政等快递企业的竞争。

　　其实不管是药店面对的，线上药房和医药商业企业面对的 cso企业，都是非对称竞争对手。

　　随着整个社会进入数字化时时代，各类的医药企业也包括cso企业，已经面临非对称竞争对手的市场侵蚀，而这些非对称竞争对手更多的来自于数字时代边界模糊的其他行业。

　　现在很多医药企业包括制药企业和医药商业企业都在进行数字化转型，数字化转型已经成为药企战略转型的关键组成部分。产品战略和数字化转型战略两个已经占据了医药企业战略转型的2/3。

　　本文更多的谈论的是制药企业数字化转型。

　　笔者曾经为几家企业做了数字化转型的项目指导工作，简单做一总结，制药企业数字化转型基本包括8个方向：

　　自建线上商城，比如以岭药业。

　　与其他线上平台合作，比如很多企业进入了京东健康、淘宝等平台销售药品。

　　通过新媒体、线上平台直接面对终端或消费群体，构建新的销售通路。

　　为打造公司品牌和增加新的利润单元，构建新的产品体系，对应新媒体和线上平台。

　　通过数字技术把上游合作客户、下游合作客户、市场销售资源、终端资源、政府资源、非对称竞争者、竞争者和公司内部进行整合，优化服务流程，降低交易成本，提供更专业、更及时和更便捷的服务。

　　构建数字化影响内容体系,把公司的产品和品牌通过营销内容进行多渠道分配，从而吸引目标客户(B2C,B2B)

　　打造多渠道营销模式，把线上线下的销售行为进行数字化管控。

　　构建内外数字化经营体系，提升营销效率，扩大营销业绩。

　　对于依靠渠道的传统的制药企业进行数字化转型，是一件非常困难的事情，因为将公司的价值列车角色和关系进行重组是非常困难的，乱价和串货构成了较为严重的渠道冲突。

　　比如四川美大康药业股份有限公司发布就药品“复方珍珠口疮颗粒”的网络零售价格混乱，停止向京东自营药房和阿里健康。

　　对于制药企业来说进行数字化战略转型，其实是在寻找新的销售机会，在消费群体中创建品牌，但由于以往的精力都集中在现有的渠道上面，而为了追求新机会，将面临现有销售被蚕食的风险。

　　需要明确的是数字化营销重心不是it架构，而是数字化营销战略思维这整个企业的普及和培训。

　　所以药企进行数字化营销的挑战，关键是惯性营销、思维组织障碍和营销团队能力障碍。

　　数字化营销不是单纯一个部门的事，而是整个企业的经营行为都要进行信息化联通，首先是内部联通，其次是外部联通。有些企业设置了一个数字化营销部门，让它独立运作，主要是线上市场资源的整合，这种做法是没有实际意义的，也没有多大用处。

　　速度化营销运行的目的是为了降低企业营销成本，提升企业营销效率，而不是单纯的整合线上资源比如开网店。

　　药企完全可以通过数字化营销进行整体转型，但面临的挑战也非常大。