再谈民营医院的战略设计

　　民营医院的投资和建设，不是简单的基建项目，更不是短期回报的投资行为，需要有一定高度的战略设计。没有远虑必有近忧，不做好战略规划，会面临极高风险，未来面对的不仅仅是经营风险，更大的风险来自决策成本。如何做好医院投资的战略设计，需要从以下三方面做好基础工作。

　　一、投资者的初心，是“养猪”还是“育儿”

　　投资医院的企业，大体分为两种：一是企业转型，跨越到大健康领域，期望在健康行业发展，把医院建设当成企业未来的主产业，长期持有且不断扩大，延伸产业链，俗称“养儿子”；二是巧遇机会或是临时起意，或是捞一笔或是加大企业上市筹码，原因多种多样，不准备长期持有，最后以转手收尾，谓之“养猪”。

　　出发点不一样，表现在投资战略上的差异。

　　长期持有的“育儿”战略，是集中优势、创建品牌、延伸产业、追求长久可持续发展的战略。短期“养猪”战略，追求在短时间内，快速成长，满足资本市场需求，迅速脱手的战略。战略不同，对资源的需求也就存在很大不同，对项目的要求也存在巨大差异。

　　但是，无论是育儿还是养猪，都需要先活下来，活下来才是硬道理。如何让医院活下来，就需要认真、仔细做好市场分析，需要非常敏锐的市场感悟能力，专业性很强，拍脑门，想当然，把过去的企业经验用在医疗行业，事实上基本都是失败的。

　　二、市场客观分析，是填空还是抢蛋糕

　　人们对健康的需求欲望，永无饱和，这是客观现实，因此，理论上讲，大健康一定存在市场空间，关键是你能不能准确找到空间，而且可以充分加以利用。

　　做饱和的医疗产品，是在原有市场中抢蛋糕，打乱市场平衡，引发同行竞争。必须清醒认识到，同种同质的饱和产品，绝无生存的可能性，只能卷入恶性竞争。

　　差异化，是唯一生存法则。

　　差异化，就是做市场中空白薄弱的产品，就是做高于市场质量的产品，就是做连接延伸产品，获取价值链利润。对于“育儿”长久战略的考虑，填补市场空白薄弱点，扩大市场容量，做大市场这块蛋糕而不是抢蛋糕，是唯一出路。

　　三、医疗资源关系，是临时雇用还是长久合作

　　在工作实践中，我们更多的感受到医院投资人普遍存在的两大特征：过高估计了自身对医疗行业的认知度，过高估计了自身对医疗资源的把控度。很多投资人认为只要手里有钱，就可以做一切事，成为他们做事的潜意识。医疗行业的特殊性在于有钱难买医疗资源，盲目购买医疗资源的成本远远大于收益，医院投资，不是钱的问题，是战略设计的问题。

　　医疗资源中人才是第一位的，没有专业技术人才团队，一切归零。医院投资的核心问题就非常清晰了：医疗技术人才团队，是投资成败的关键。如何找到人才？如何留住人才、如何用好人才，是投资人首先考虑的问题。人力资源设计，才是投资战略的最关键设计。

　　以往雇佣制，很显然并无优势。未来的人力资源设计必须建立在互利互赢、合作共存基础之上。未来的民营医院是医院投资人、技术团队、经营管理团队三足鼎立的局面，在此基础上，设计相关体制、制度、规则。最大限度降低投资人直接管理医院（除非投资人是行业人）外行管理内行的成本耗损。

　　总之，医院战略设计，是站在区域市场高度上，俯瞰市场，完成市场与资源的匹配。目标确定以后，剩下的就是找到专业的人，做专业的事。