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再谈民营医院的战略设计

21年05月08日 阅读:9267 来源: 李庚元首发

  再谈民营医院的战略设计


  民营医院的投资和建设,不是简单的基建项目,更不是短期回报的投资行为,需要有一定高度的战略设计。没有远虑必有近忧,不做好战略规划,会面临极高风险,未来面对的不仅仅是经营风险,更大的风险来自决策成本。如何做好医院投资的战略设计,需要从以下三方面做好基础工作。


  一、投资者的初心,是“养猪”还是“育儿”


  投资医院的企业,大体分为两种:一是企业转型,跨越到大健康领域,期望在健康行业发展,把医院建设当成企业未来的主产业,长期持有且不断扩大,延伸产业链,俗称“养儿子”;二是巧遇机会或是临时起意,或是捞一笔或是加大企业上市筹码,原因多种多样,不准备长期持有,最后以转手收尾,谓之“养猪”。


  出发点不一样,表现在投资战略上的差异。


  长期持有的“育儿”战略,是集中优势、创建品牌、延伸产业、追求长久可持续发展的战略。短期“养猪”战略,追求在短时间内,快速成长,满足资本市场需求,迅速脱手的战略。战略不同,对资源的需求也就存在很大不同,对项目的要求也存在巨大差异。


  但是,无论是育儿还是养猪,都需要先活下来,活下来才是硬道理。如何让医院活下来,就需要认真、仔细做好市场分析,需要非常敏锐的市场感悟能力,专业性很强,拍脑门,想当然,把过去的企业经验用在医疗行业,事实上基本都是失败的。


  二、市场客观分析,是填空还是抢蛋糕


  人们对健康的需求欲望,永无饱和,这是客观现实,因此,理论上讲,大健康一定存在市场空间,关键是你能不能准确找到空间,而且可以充分加以利用。


  做饱和的医疗产品,是在原有市场中抢蛋糕,打乱市场平衡,引发同行竞争。必须清醒认识到,同种同质的饱和产品,绝无生存的可能性,只能卷入恶性竞争。


  差异化,是唯一生存法则。


  差异化,就是做市场中空白薄弱的产品,就是做高于市场质量的产品,就是做连接延伸产品,获取价值链利润。对于“育儿”长久战略的考虑,填补市场空白薄弱点,扩大市场容量,做大市场这块蛋糕而不是抢蛋糕,是唯一出路。


  三、医疗资源关系,是临时雇用还是长久合作


  在工作实践中,我们更多的感受到医院投资人普遍存在的两大特征:过高估计了自身对医疗行业的认知度,过高估计了自身对医疗资源的把控度。很多投资人认为只要手里有钱,就可以做一切事,成为他们做事的潜意识。医疗行业的特殊性在于有钱难买医疗资源,盲目购买医疗资源的成本远远大于收益,医院投资,不是钱的问题,是战略设计的问题。


  医疗资源中人才是第一位的,没有专业技术人才团队,一切归零。医院投资的核心问题就非常清晰了:医疗技术人才团队,是投资成败的关键。如何找到人才?如何留住人才、如何用好人才,是投资人首先考虑的问题。人力资源设计,才是投资战略的最关键设计。


  以往雇佣制,很显然并无优势。未来的人力资源设计必须建立在互利互赢、合作共存基础之上。未来的民营医院是医院投资人、技术团队、经营管理团队三足鼎立的局面,在此基础上,设计相关体制、制度、规则。最大限度降低投资人直接管理医院(除非投资人是行业人)外行管理内行的成本耗损。


  总之,医院战略设计,是站在区域市场高度上,俯瞰市场,完成市场与资源的匹配。目标确定以后,剩下的就是找到专业的人,做专业的事。


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大型基金医疗投资顾问,民营医院院长、总经理;具有丰富的市场判断和医院规划设计经验、资深民营医院管理的实践者。
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