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从蜜蜂分巢看医院规模效益

21年07月23日 阅读:6922 来源: 廖新波原创

  【前言】你知道蜜蜂为什么要分巢呢?如果知道了,可能你就会知道医院规模并非越大越好。也许不少人不懂得蜜蜂的生物特性,而养蜂者非常之明白。如果你见到的蜂箱,一定不会很大,略比彼标准航空行李箱大点。蜜蜂是群居物种,但本身蜂群不会很大,一旦“坐大”,必定分巢。如果养蜂者任其繁殖分巢,其结果原蜂巢越来越“人少”,产能越来越弱;不分巢,不够酿蜜的脾,蜂多就会发生内乱,“打群架”。由于蜜蜂分巢是“1/2法”,第一次分巢就带走1/2人马,各自就过得当然很滋润;第二次分巢,也是分走了原蜂巢的1/2,;如此类推。因此,合理分巢是蜂农考虑的首要问题。所以,蜂农必须对蜂巢实行“计划生育”,一是摘除过多的“王台”,二是人工合理地“分割”,让它们熟悉好各自的队伍,最后分巢。从而达到不争地盘,不内讧,各自产蜜最大化!医院的规模是否越大效益越好呢?


  控制公立医院扩张,由来已久,未见成效。反而政令不通,医院越扩越大。据说,不超过3000床的没有人看得起。有统计,超4000床的有31家,其中北上广中,广州仅有一家,4800张。超3000床的85家,广东占了10家。从人口、GDP和政府财政,广东都是第一名。然而,医院是否越大越好呢?


  我们先从央媒《新华日报》2021年7月18日头版刊登一篇文章《徐医附院创公立医院改革新范式——砍掉2000张加床,找回一颗初心》, “初心”回归成为了公立医院改革的“新范式”和主题词。公立医院规模控制已经奠定了今后医院发展的“型”。


  公立医院无序的扩张总有一个止点,这个止点,与股票的“涨停”有不一样。“涨停”还有涨的时候。而公立医院3000以上的“涨”该休已!我个人认为正当时。像徐州医学院附属第一医院,这样巨型的“航母”,主动削减了2000张床位,这是一个明智的举措。而且今后3000床以上的医院都面临很多来自市场和政策压力。我个人认为至少有八点值得大家去思考:


  第一,医院规模效应的问题。我很早就说过,医院不是加工厂,也不是修理厂,不可能形成“不变”的流水线。医院面对的个体,既是基因一致的,也有因环境的发生个体的变异。因而,医院医生的技术更具有经验性和个体差异性。其规模效益的最大化就必然有个“止蚀点”。自我控制床位,不仅仅符合医疗卫生的规律,也是所有从事医院管理的人明智的选择。它与其他制造业不同,更何况其他服务业也没有这么大规模体量。除非是游乐场。


  规模不一定有效益。譬如一个医院的病房多少才是合适,本来就有理论根据,实践的经验。根据医院规划设计,要求每病区50左右最为合适。又譬如,大型设备的配置,也有一定的最佳配置数。也就是说,当达到最大的饱和量,就意味着第二 “病区”、第二套设备,第二套人员,或第二家医院的配置重复出现,而不是利润递增。医院的这些要求都是根据临床安全和服务最优化的角度着想的。大型医院的投入成本大,不管是硬件设施、还是人力资源成本,都必比小型医院大得多。大医院“大医生”不可能收治“低值”(简单慢性病)病人。


  第二,大型医院从管理上带来的难度的问题。医院越大,管理难度越高。不要说其他,就是一个难免的医疗纠纷引起的轰动会很大;一个“新冠”似的院内交叉感染,带来各方的问题都很多。医院或科室与蜜蜂的生态特性是相似的。也许不少人不懂得蜜蜂的生物特性,而养蜂者非常之明白。蜜蜂本身蜂群不会很大,一旦“坐大”,必定分巢。分巢的开始时筑“王台”。“王台”多少也不是随意由蜂王决定的,也许是根据“居住环境”决定,蜂多脾少,就没有地方酿蜜、储蜜。蜂多就会拉帮结派“打群架”。据说,这是真的!


  第三,医院扩张必定会造成地区性的人才高度虹吸。虹吸的结果不利于医疗下沉,也不利于人才的利用和流动。各类人才、或专业人才过度集中在一个医院里面,看似有利于学术的发展,其实问题还是很多的。尤其专业团队之间的矛盾容易激发,这与医生的职业特点有关。这就是我主张的“医生工作室”,各流派都有存在的意义和作用。医生培养在“大医院”,但只要有合适的平台,他发挥的作用更大。再用蜜蜂分巢做例子。一个蜂巢,不可以有两个“蜂王”;蜂多,蜂王就会考虑分巢发展。因此每年春季左右,就要筑王台,分巢,每次分巢,新王都是带走自己熟悉的人马。这是动物有益于发展的生物特性。这如同医生工作团队。


  第四,规模过大病人看病更难了。试想一下在一个“医疗城”里面看病,带来的困难有多大?水平交通和垂直交通就是一个问题。关键是,一个大医院里并不一定找到合适的医生。大医院的医生也没有服务好合适的病人。


  第五,规模过大,不利于国家提出的分级诊疗各项政策落实。国家大力发展县级医院和力推基层服务能力的提升。也投入大量资金打造适合医疗发展的平台。一方面强基层,一方面“扩张”高地,基层不是给掏空了?相反,其他平台建好了,服务能力提升了,很多防病治病的问题都基本可以解决了。大医院“充数”的病人就少了。


  第六,支付制度的强力推进,迫使医院绩效考核进入有新思维。如:DRGs和单病种收费,哪怕是按服务收费,大医院都不可能再“大小通吃”。还有更加严厉的监管措施,是患者或医院不可能小病大治,挂床住院等,违规甚至违法行为大大减少。分类管理,也使医院难以办成养老院或健康管理中心。所以新的支付制度成功的标志,就是不该住院的,都在门诊或基层解决了。


  顺便讲一下,有些医院开始有“创新思维”,把医院更名为“健康管理医院”,这不符合分层、分级管理。如果是这样,《医疗机构管理办法》就要彻底修改了。


  第七,基层服务能力和服务质量的提升,将给规模大的医院带来极大的冲击。强基层也国家的医改战略,基层服务能力提升了,上送的病人就少了。再说,上送的病人多,政府的医改工作就没做好,是要问责的!县级医院的服务能力也不是床位不足的问题,而是服务能力和服务水平的问题。更有支付政策的支持的力度问题。


  第八,互联网和智慧医疗的强力推进,医生的就业平台多样化。一个去中心化的预防、医疗、康复、养老的生态形成。就算是大医院、医疗集团、医联体、医共体等形式的业务都面临向下看的趋势。“向下看”,不是机构的大小问题,而是服务平台的能力问题。如果支付政策支持医生多种平台服务的,这种去中心化推进的速度就会更大。


  来源公众号:廖新波


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   水,随性可塑,总以一种新的姿态向前推动。我是水,可雨可雾,可冰可雪;化作春雨润万物,化作河流载舟行。我是这样走来,这样走下去:千岩万壑不辞劳,远看方知出处高。溪涧岂能留得住,终归大海作波涛。     廖新波,男,1956年8月生,广东台山人,汉族。1997年7月加入中国共产党,学历医学本科、管理学硕士。曾任广东省卫生和计...