又到年终，又到总结过去，计划未来的时刻。人人都渴望在新的一年取得更大的成长，人生向上走得更高。那么有这样4件事，或许是值得我们警惕的。

　　一、陷在局内，看不到边界的变化，看不到将被吞噬和将被树立的事物

　　2021年6月30日，奈雪的茶登陆港交所，成为“全球茶饮第一股”。

　　8月25日，奈雪的茶发布2021年中期业绩报告，财报显示，奈雪的茶2021年上半年收入达21.26亿元，同比增长80.2%。经调整净利润达4820万元，较去年同期的亏损6350万元，盈利能力实现大幅提升。

　　几乎是同一时间，以“一年卖出3亿多杯，能环绕地球一圈”闻名的香飘飘（603711.SH）奶茶也公布了2021年半年报，财报显示营业收入同比增长9.79%，净利润亏损6225.64万元。

　　回头看，2017年对双方来说都是一个重要的拐点：

　　2017年，奈雪的茶开启“全国城市拓展计划”，全面扩张至华南、华中、华东、华北、西南、西北等地区，直营门店超200家。

　　2017年，香飘飘向即饮业务板块发力，先后推出果汁茶、“兰芳园”系列液体奶茶等，形成“冲泡+即饮”的“双轮驱动”战略。

　　如果我们再把视野稍微放宽一点，还会发现在喜茶在2017年内完成走出广东，进入上海、杭州、北京、苏州、南京市场的关键动作，成为全国性品牌。

　　可以说，香飘飘在2017年是兵临城下，不得不应战。而在此之前，有两年的窗口期被错过：2015年喜茶在深圳的门店数量已增至19家，而奈雪的茶首店在深圳开业。

　　那么，香飘飘输在了哪儿？

　　茶饮在2015年的崛起不是偶然的，而是依托于中国购物中心业态的发展。2014年正是中国购物中心业态的分水岭。购物中心存量同比增长率自2014年以后一路下降，从30.8%跌至2019年的17.2%。

　　行业高速增长红利消失，导致市场容错度降低，同质化竞争加剧。特别是—线城市，面临大量同类竞争，客流和销售的高增长盛况不再，“业态不够餐饮凑”就成为了购物中心生存的核心法则。

　　许多商场开始把餐饮招商作为业务重点。餐饮门店的位置也开始发生改变，从地下层到顶楼，几乎每层都有餐饮存在的空间。

　　有特点，吸引年轻人的网红餐饮被购物中心视为吸引人流和互相竞争的抓手，喜茶、奈雪的茶、原麦山丘、瑞幸咖啡等品牌破天荒的得以开在购物中心一楼或者二楼的黄金铺位，甚至另开单独门头入口。这在上一个十年的商业地产行业是难以想象的。

　　所以香飘飘输得不冤。它不是输在如何PK即饮奶茶上，不是输在网红化营销上，而是输在没有看见零售行业在过去十年的边界变化，依然固守KA和便利店，固守经销商分销模式。

　　在为香飘飘唏嘘之余我们忍不住想问：曾经颠覆别人的奈雪的茶们，是否又看到了新的边界变化呢，看到了自己被颠覆的可能性呢？

　　开出ZARA在中国第一家店铺的大悦城已经从辉煌的颠覆跌落，在收入同比增长13.76%的情况下，出现了2005年以来的首次亏损，2020年亏损约3.87亿元。网红餐饮增长的引擎正在降低转速，奶茶们的未来又会在哪里呢？

　　二、刻舟求剑，用过往的成功经验去套一切新事物，并以此作取舍判断

　　近几年，宜家中国的业绩增速持续放缓，在2015年增速达到巅峰的27.9%之后，2016年旋即跌破20%大关，2018年锐减至9.3%，2019年更是创下新低，仅为8.01%，不足四年前的三成。

　　1998年宜家进入中国，到今天已经有23年了。它的第一代中国粉丝出生在1980年左右。他们业已成为中国社会的中坚力量，是为新中产阶层。

　　宜家用低价策略打造了一条宽广的护城河，这条护城河为宜家提供了强大的防守，外面的人很难攻进来，但城里的人变了，他们想要出城去。低价对他们不再充满诱惑力。他们开始要品质，要个性化，要消费话语权。

　　在十年、二十年前，80后刚刚大学毕业，在北京上海等一线城市打拼，租住在20-50平左右的房子里，憧憬着未来。宜家缩小了糟糕的经济状况和美好的生活方式之间的差距，带给他们以生活的希望，建立了牢固的品牌连接。

　　但十年后，他们中的大部分人已经成为社会精英，是企业的中坚力量。因为“钱不是问题”，所以选项变多了。宜家不再是唯一的选择。单一的平价优势已经不足以说服他们“长途跋涉”去宜家的样板间“人挤人”、“凑热闹”。

　　有评论家断言：“宜家如果持续兜售‘占便宜’，它将彻底失去中国的4亿中产。”

　　那么，持续坚守“年轻人的家具”定位呢？截止发稿时为止的统计结果如下：

　　在B站上，IKEA宜家家居官方账号粉丝数仅为3939；

　　在知乎上，宜家官方账号从2017年至今一共发表了4篇文章，最后的内容停留在2020年5月11日；

　　即使在抖音上，宜家官方账号粉丝数也仅为31.5万，获赞数65.5万——而新晋品品牌顾家家居的抖音粉丝数为76万，获赞数178.9万，全面碾压宜家。

　　猎豹的傅盛曾经分享过这样一段经历：“我去台湾，他们还在问我，‘你们产品都是免费的，那怎么赚钱呢？’这种问题在大陆互联网早就不讨论了。”

　　“台湾拥有世界级的工程师，居民受教育程度非常高，但他们今天没有一家真正好的互联网公司。他们错失整个从软硬件制造到互联网转型的产业机会，这也是今天台湾经济不振的根本原因。”

　　“你能说是因为人的智力不行吗？他们用过去的经验推断未来，受硬件生产模式的影响太深了。每个产品必须赚到利润、没有利润就不能开工、不能开工就不能产业升级，这一套思维定式怎样打破？打破不了。”

　　成功难，重复成功更难。很多人意识不到，或者不愿承认自己过往的成功是基于社会环境的进步，个人和组织的成就是建立在时代发展基础上的。面临新的业务，许多人仍会将之前的成功经验进行线性的复制。

　　时代在变化，用户、社会环境、竞争对手都在快速变化，外卖打败方便面的故事在不断重复上演，警惕刻舟求剑。

　　三、没有概率概念，不懂抽样偏差，“眼见为实”，线性思考未来

　　我有一个朋友，考下驾照就立刻参加了北京车牌摇号，结果在第二个月就摇到了车牌，从此成为老司机。

　　你会因为这个真实案例得出北京摇号很容易，并因此作出学车、搬家、买车、开车通勤的一系列决策吗？

　　我想你不会，因为你很清楚这是个小概率事件，你不会把自己的生活押宝在复现这样的幸运上。

　　但在面对工作，在思考自己的业务的时候，很多人却无法保持这样的理性。最常见的误区就是“眼见为实”。然而“好事不出门，坏事传千里”，普适化的事情往往不能给人留下记忆，而少数、极少数特例则会令人在很多年后依然记忆犹新、津津乐道。

　　其次常见的误区是虽然也知道通过调研来指导业务，但是没有抽样的概念，调研对象有明显的倾向性却不自知，最终导致结论实际上不具备参考价值。

　　在1936年美国大选中，民主党候选人罗斯福对战共和党候选人阿尔夫· 兰登。《文学文摘》当年邮寄出1000万份问卷，回收到230万份，样本数量很大。

　　经过分析后，他们预测共和党候选人阿尔夫· 兰登会战胜罗斯福当选总统。结果却是罗斯福获得了压倒性的胜利——在48个州中胜出46个，普选票也拿到了60%多。

　　原来，《文学文摘》是按照电话号码本选出的这1000万调查对象，但在当年的美国，能装得起电话的往往都是较富裕阶层、持保守立场的共和党选民，而支持罗斯福的广大工人群体基本被排除在调查范围之外，由此在样本上造成了显著偏差。

　　但另一家刚成立了一年的民调公司盖洛普，只用了5万样本，得出了完全相反的结果。其采用的办法就是分层随机抽样。分层随机抽样，可以避免对样本来源集中于某一群体，能够更客观地反映全体投票者的倾向。

　　盖洛普由此一战成名，逐步成长为美国知名民调机构。从1936年到2008年，除曾失手1948年的杜鲁门和1976年的卡特外，盖洛普的预测在总统大选中一直保持极高的胜率。

　　如果你所在的企业不是大型公司，没有专门的策略分析部门，也没有预算聘请咨询顾问和市场调研公司的话，你更要绷紧“概率”这根神经。如果操盘者自己没有内生的概率意识，只能基于眼前看到的事情进行线性的思考，未来也许有些槛就不一定过得去了。毕竟，1936年选举结果公布之后没过几个月，《文学文摘》就宣告倒闭了。

　　四、单纯强调抓重点、抓整体，不重视事物内部构成的秩序，不了解局部如何影响整体

　　在各种场合常常可以听到关于如何把握方向，找出重点抓整体的热烈讨论。这是一个好话题，但鲜见人深究：

　　（1）只抓重点，只把握整体，就能达成目标吗？

　　（2）我何以确保自己能正确抓到重点，把握整体？

　　1935年11月，中央红军刚刚结束长征抵达西北，急需休整，而国民党军却从四周发起了新的进攻。为打开局面，毛泽东决心对孤军冒进的东北军打上一仗，地点就选在三面环山的鄜县直罗镇。这一胜利打破了敌人的“围剿”，也给党中央把全国革命的大本营放在西北举行了一个奠基礼。战役结束后，毛泽东在干部大会上总结了胜利的原因，第一次提出了“抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗”的原则。

　　那么，毛泽东和中央红军能取得这场胜利，仅仅是抓住枢纽这一个原因吗？当然不是！还有两个不可或缺的基础条件：

　　第一、对战争有着极其丰富的一线细节经验

　　1911年10月辛亥革命胜利，时年18岁的毛泽东投笔从戎，在湖南革命新军当上了一名列兵。军事训练开始后仅仅一个多月时间，毛泽东就掌握了军事基础知识和战斗基本技能。他动作熟练、准确，很快就被班长安排做示范动作，或叫他带领其他士兵“开小灶”，帮助他们提高军事技术。

　　50年后在一次中央军委扩大会议上，毛泽东感慨万千地说：“我不是吹牛皮的，枪上肩、枪放下、瞄准射击等几下子，我至今没有忘记，还是从新军那里学来的。”

　　第二、对局部如何构成整体有深刻的实践

　　所谓战役，是一个一个连队，一道一道战壕，一个一个阵地组成的。从1911到1935，部队规模从井冈山最少时的几十人到长征出发前的十万人，毛泽东的革命生涯是切切实实从一场一场战斗，一个一个战役中走过来的。

　　毛泽东能提出抓住枢纽去部署战斗的原则，是建立在对战争这一事物的内部构成有着透彻的了解基础上，而不是坐在书桌前翻翻兵法信手拈来的。

　　因此，只有对业务有足够深的了解，才谈得上正确地判断何为枢纽并制定对应的战略。凡不愿意躬身入局去深挖业务细节的“战略思考者”，都是组织的毒药。

　　结语

　　对于一个渴望成功的人和公司来说，最可怕的事情在于“不知”。

　　成功了，不知道为什么成功；不成功，不知道为什么不成；没打广告新客户就来了，不知道自己哪儿吸引了他；老客户不吭声就走了，不知道自己做错了什么。

　　或者更糟，不知道自己分析、解读的原因是不是真的原因。

　　永远不要自满，永远不要让思想停下脚步。

　　你说呢？

　　来源：医管运营