科室是医疗机构里最小的业务单元，医院的经营是由一个个科室的经营构成的，故而科室经营分析是医疗机构运营的最核心工作之一。今天我们做一深度探讨。

一、经营分析的目标

不要泛泛地说什么为了提高科室绩效，也不要将预算目标等同于科室经营分析的目标。经营分析的目标是如何实现预算目标，即how而不是what。

可以把分析目标进一步拆解成两个方向，分别是探索式和验证式。

探索式目标

尚未有明确的思路，需要从现有情况中寻求突破口。

验证式目标

已有初步的经营思路，通过分析现状来推演可行性。

两个方向没有高低贵贱之分，只要分析后制定的行动方案最终实现业绩目标就都是好方向。不过一般经验来说，当团队和业务有一个是“新”的时候，更多倾向探索式分析。耕耘有年的科主任和科经理往往充满了想干的事情，不缺候选业务，可以加大验证式分析的比例。

二、分析的维度和指标

千万、千万、千万不要只看财务指标，以及、以及、以及认识到财务指标也不是只有一个营业额。

在确保医疗质量，确保没有过度医疗的大前提下，从经营出发应该关注下面这些维度：

• 客户维度

• 项目维度

• 资源维度

为了简化讨论，下面主要考虑门诊场景。

（一）客户维度

我们暂时不去考虑不同专科在复诊、门诊转住院等临床特征上的差异，只探讨基本的客户维度。

1、反映人数的指标

你一定会看科室的门急诊访问量（OP & ER Visits），但这是远远不够的。建议你再加上下面几个维度：

（1）活跃度：将访问量的人次转化为人数，是为活跃用户数，可以分为年活、月活（MAU）和日活（DAU)用户。之所以把人次去重为人数，是为了消除专科特定的复诊随诊特性，更客观地看待获客能力。

（2）新老客户：我们从3个维度分析新老客户：科室新客户、双新客户、机构内渗透率

• 科室新客户：首次就诊本科室的病人，去重计算人数

• 双新客户：首次就诊本科室同时也是首次来本机构就诊，去重计算人数

• 机构内渗透率：本科室总就诊人数 / 本机构累计总病人数，统计有数据以来累计总比例

为什么这么重视分析新客？因为增长重于体量。

行业里有一些观点是把经营重心放在老客户复诊上，“多买，反复买”。在假定没有过度医疗的前提下，这个观点很有道理但是不全面，它忽略了2个要素：

第一、只有部分病种天然具备长期的复诊和“升单”可行性

例如在耳鼻喉专科诊所里，视光和腺样体肥大的患者的长期多次复诊可能性显然完全不同。

第二、老客户自然流失在任何行业和品牌都是无可避免的

预后良好（这是对我们的肯定），转投竞品，人口流动，观念改变等均会引发老病人流失（是对本机构而言的流失，不一定是放弃就医）

把大多数资源投入到老客户复诊的前提是长期留存带来的复购收益明显大于客户自然流失的损失。

因此在多数专科、多数经营情况下，持续获取新客是科室经营的核心要义。

（3）各年龄段病人量分布：可分为静态分布和动态分布来看。

静态年龄分布是专科专病固有的病人年龄段构成，例如慢阻肺患者基本在40岁以上，鲜有青少年，急性白血病则多发于儿童。

动态年龄分布是随着社会的发展，检查的普及，及公众健康理念的进步，某些基本发病率和寻求治疗的人群年龄结构的变化。例如前些年我们对种植牙的客户认知多为老人，而现在该病人群体里中年人越来越多。又如国内队列研究结果显示，可查的年龄最小的HPV感染患者年仅15岁，我服务过的客户里也多次出现25至30岁的HPV阳性病例。

关注静态年龄分布是后验，求证科室预设的专业发展方向与实际接诊病人群体是否一致，如有较大差异，应深究为什么。

关注动态年龄分布是先验，看是否有新的人群变化动向，如有，即是后面进行分析的线索。

2、反映客户价值的指标

首先注意，统计客户价值的指标都应该带有时间属性，而且可以有2种不同的角度：

• 要么看时间点，通常是月份，对于有明显季节性疾病的专科来说尤其如此。

• 要么看时长，通常是年度，还可以是季度、半年度。

在这个前提下，我推荐以“客单价”这个最通俗的概念为蓝本，看4个指标：

（1）门诊客单价

（2）门诊次均价

（3）住院客单价

（4）单住院日均价

3、反映客户成本的指标

这里我们暂且不讨论营销端获客成本CAC（Customer Acquisition Cost），仅从科室诊疗环节考虑。

（1）高值耗材客单占比：注意不是“客单价”而是“客单”占比，即总结算笔数中，使用了高值耗材（提前定义）的笔数

（2）大型设备摊销次均费用比：将大型设备的固定资产年折旧费用摊销在每一次使用此设备的就诊次均费用

这两个指标反映了你赚钱的”牢靠“程度。耗材和设备是最容易复制的，你买得，我买得，大家都买得。

（二）项目维度

这里所说的项目，包括病种、治疗方案、手术术式、核心器械耗材等。建议关注下面4组指标：

（1）病程/客户生命周期

（2）次均费用

（3）费用构成

（4）成本构成

注意，上面的指标不只是以科室为单位测算，更理想的场景是以专病病种为颗粒度，在各个项目之间进行横比。因为科室经营的一个基本任务就是发展经济价值高的专病项目。

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