随着营利性医疗机构的发展，科室运营的重要性愈发凸显，也有愈来愈多的机构开始设置专门的科室运营团队。那么，什么是科室运营，科室运营概念如何落地为具体可开展的日常工作呢？我们对此做一次专门的探讨。

　　科室运营的目标非常明确：完成经营目标。具体可以从7个方面开展：发展规划、资源配置、流程改进、成本控制、运营分析、绩效管理和跨部门协作。

　　以上工作涉及多个职能部门和多种管理模块，我们在这里只做搭建脚手架的工作，帮大家建立一个基本的科室运营思考框架，各个专业领域的细节就不再具体展开，以后有机会再做专题探讨，特此说明。

　　一、发展规划

　　科室发展规划是最重要的也是最难的部分，可以每年做一次，年中做一次校正。规划不仅要树立目标，同时还应该考虑通往目标的基本路径。

　　1、何为规划

　　规划有3个要素：

　　（1）知道目标在哪儿

　　（2）知道自己在哪儿

　　（3）知道前面的路在哪儿

　　现实中医疗机构科室在组织做年度规划的时候，常常是这样的情形：

　　（1）目标是收入额，基于历史数据直接加个增长率算出来，问为什么是这么多，答院长要求的。

　　（2）对于自身的认知，有的时候像屈原：我哪儿哪儿都那么好，怎么就没做起来？！有的时候又像打麻将：我就是缺二条，要不早就大胡了。

　　科室运营经理作为专门的运营人才，其职责就在于从源头开始规划，让科室的运营有序，并最终实现目标。

　　2、目标的作用

　　目标没有高低之分，但一定要清晰。关于目标设定的SMART原则不再赘述，这里只特别强调其中的可衡量（Measurable)，如果一个目标不是清晰可衡量的，其它所有原则也就失去了意义。

　　为何如此强调树立清晰的目标？有2个作用

　　（1）好算账，相对合理地做收入和成本的预估。

　　算好账，就知道自己现在的出发点和目标之间的距离有多大。

　　（2）盘点资源，特别是大型设备和关键人力资源。

　　盘好资源，才谈得上在地图上找路。

　　3、关于路径

　　所谓基本路径，主要考虑3个方面

　　（1）获取资源的方法和时间进度。

　　（2）患者来源的基本结构。

　　（3）选择哪些差异化竞争点。

　　设计路径要从执行层面考虑得尽可能细致。比如新项目需要添设备，从立项、选型到安装调试的时间成本都要考虑好。患者特征除了从疾病角度考虑外，在地域性上，或者就诊习惯上（例如当地某个专科医院）如何设计针对性方案，也都要考虑。

　　4、如何规划

　　大体来说可以从下面3个方面着手

　　（1）科室的发展目标：围绕医疗技术发展、人才培养、业务和财务量化指标等多维度描述近、中、远期学科发展目标。

　　（2）科室的目标市场分析：根据专科性质，围绕区县、市级、省级、甚至大区层面的市场规模分析，对细分病种的市场分析，对典型客户就医行为模式分析，对消费潜力和医保、自费、商保等支付模式分析。

　　（3）科室的竞争对手分析：以对口专科机构和本专业较强的综合医院为竞争对手，进行基础数据分析，优劣势分析。

　　5、注意什么

　　规划过程中谨防走两种极端

　　过于学术化：言必称SWOT、波士顿矩阵、波特五力模型等“大词”，却难以与日常落地业务衔接上。

　　过于江湖气：没有逻辑且不耐烦于细致的分析过程，数据很少且不愿多维度深挖数据，坚信自己的经验和直觉。

　　二、资源配置

　　资源主要分5种：设备、材料、药品、空间、人员、特定的技能或资质。

　　配置主要分5种：评估、获取（不限于采购）、改造、招聘、培训。

　　1、资源配置的前提

　　资源配置的第一难点不在于配置本身，而在于有没有明确发业务发展规划。没有规划或者规划含糊其词，评估资源时就缺乏标准。

　　每个专科都有进一步细分的亚专科，并可以枚举若干具备发展价值的专病，姑且我们笼统称之为“项目”。每个项目都有特定的资源依赖。决定走哪条路，终点在哪儿，才好决定自驾还是买火车票。

　　当然不是说不存在明确清楚但是错误的发展规划。不过今天我们讨论的是方法论，是程序正义。具体上下文环境下的实体正义我们另寻话题探讨。

　　2、常见的难点

　　资源配置的常见的难点在于空间，包含动线。因为：干啥都需要房子，而基本上房子这个事情不完全是花钱能解决的。且不说且别的部门的空间“腾笼换鸟”内部是否可行，还有一大堆到卫生局申报、报备和验收的问题。

　　而业务规划里与空间最密切相关的有2处：

　　（1）预期病人量，配套还有一个病人流转速度的参数（无论是门诊、病房还是手术室、治疗室、训练室都存在流转速度问题）

　　（2）大型设备和特殊用途的占房占地需求。我接待过若干有强烈合作医院的专家团队或者合作机构，最终都卡在这件事上无疾而终。

　　3、资源配置与成本控制

　　二者有3个主要区别

　　（1）降低成本不是资源配置的主要目标，增加收入才是

　　（2）资源配置是阶段性发生的，成本控制是日常管理行为

　　（3）资源配置影响成本结构，成本控制在这个结构内优化

　　三、流程改进

　　我们先扼要介绍目前医管界主流的流程管理情况，然后着重讨论这种模式的局限，和可能的扩充方向。

　　1、常规的思路

　　以患者的流动为流程的基本方向，主要包括：门诊、急诊、住院、手术、检查等医疗业务流程，也包括收费结算、药品传递、食品供应、医疗废物处理、物品的供应等辅助性医疗业务流程。改进的目标在于提高价值增值的比例。

　　从这个链路出发的流程改进有2个基本要点：

　　（1）数据驱动，用数据来测量、评价流程

　　（2）以形成更优的SOP为目标

　　对应的基本改进方法主要由4点：消除、重新安排、简化和合并。

　　特别要注意，流程改进的发起很可能是一个碎片化、个案的数据异常，甚至是一个肉眼观察的情况，但改进的成果一定是形成新的流程，以SOP的形式固化。“现场办公会”是个好的开头，但切勿流于特事特办，一事一办。

　　实施这样的流程改进，一个非常大的挑战在于数据，具体来说又包括2个层面：

　　（1）在哪些节点采集数据

　　（2）IT系统确保支撑采集

　　科室运营经理要有心理准备，很有可能会在采集数据，取得数据上遇到很大的困难。

　　2、反思现有思路

　　上述的流程管理体系是以患者为中心，以价值增值为目标的。

　　那么什么是价值增值呢？

　　先来看看谁在垂范这个思路。目前可以看到的，有2大流派：

　　一是长庚体系，从创业伊始的五人小组开始，逐步将台塑企业管理机制引入长庚，形成了医管分工合治、分科损益的基本治理模式。其中一个关键点在于将台塑三宝引入，就包括“持续推动作业改善”，而改善的方法论也是脱胎于台塑。

　　二是美国的精益医疗模式，目前已经在国内一部分医院落地实施。

　　这两大流派其实同源：都源自制造业，甚至可以说都与丰田模式，乃至戴明思想有直接的渊源关系。

　　这样一来就好理解什么是价值增值了。按丰田的哲学，改变操作对象的状态的动作是有增值的，如车床加工，焊接，铆接，而不改变标的状态的动作则是无增值的，例如将操作对象从一个位置移动到另一个位置。

　　从这个意义上说，医疗流程的改进就在于增加改变患者诊断和治疗状态的环节比重，尽量减少等待、挪动等环节。

　　但是，这就是目前的医疗流程管理的最底层逻辑吗？当然不是！

　　因为还没有考虑支付方。

　　丰田模式的根源是消费者只为改变的结果支付，基于这种制造业思路的医疗流程理论深层次的原因是他们处于一个三方博弈：

　　支付方，主要是保险，只为治疗动作埋单

　　患者同时是上游支付方，买保险的人，因为治疗结果有保障而买保险

　　所以医疗流程必须关注治疗动作，且尽可能让动作有效果

　　3、扩展对流程的认知

　　而当下中国医疗行业面临的情况是什么呢？

　　无论公私，都在争取自费病人。

　　支付方从保险转为患者个人的时候，“价值增值”的标准就改变了。

　　好看一点的病号服算不算增值？

　　住院餐配上精致的甜品算不算增值？

　　专业人员专车接送腿脚不方便的患者算不算增值？

　　从客户体验角度来说，只要价格能接受，得到服务后感觉满意，我想都产生了价值增值。

　　因此，只要合法合规，对患者和家属来说能提升体验的环节，都可以纳入流程，都属于流程改进的工作范畴。

　　四、成本控制

　　成本控制并不是一味追求成本最小化乃至支出最小化，也不是“发挥主人翁精神，节约每一张纸、每一度电”，而是一种管理行为。成本控制也不是单纯的事后稽核，而是有逻辑有体系的制度。

　　1、成本管理循环

　　成本控制的基本路基是一个管理循环，大体有这样几个步骤：

　　（1）设定基准线

　　在一个统计周期内，针对各个成本项目设定标准成本，即基准线，如需要可并设立上下限。

　　（2）定期比对差异

　　定期将实际执行的结果值与标准成本目标进行对比，以报表形式展现。

　　（3）分析差异成因

　　对于超出标准（或上下限）的差异部分进行分析，抽丝剥茧，追根溯源，直至找到差异产生的根源。

　　（4）实施改善方案

　　根据找到的根源，组织相关部门，设定期限拿出改善方案并确保实施。

　　（5）修订新目标基准

　　当改善方案实施成功后，评估新的成本值，如合理则设为新的标准成本，

　　2、科室成本的核算

　　成本主要不外乎人、财、物，核算的主要难度一般在如何拆分“共用”项目。主要的核算项目有下面这些：

　　（1）人力成本：直接参与本科室诊疗、检查、手术、处置等医疗活动的相关人员薪资成本。对于同一会计期间服务于多个核算科室的人员（例如麻醉师），应按服务工时等标准分摊到对应的核算科室成本下。

　　（2）卫材和药品费：根据单价、消耗速度、库存情况，可以有不同的核算办法。

　　（3）设备费用：包括固定资产折旧和维护费用。也涉及一个分摊到多部门的规则问题。

　　（4）其它消耗费用：如水电煤暖、清洁费、医疗废物处理费等。

　　（5）间接分摊成本：主要考虑医疗辅助科室费用分摊和行政科室费用分摊。

　　3、低门槛上手逐步求精

　　按上述介绍开展科室成本控制是比较难的，主要难点有二：

　　（1）精确取数难，特别是要拆分、分摊的数据要使所有人完全达成共识是个不小的挑战。

　　（2）合理设置基准线难，特别是新成立不久的机构，业务还处于探索期，很难一下子建立一套合适的成本标准值。

　　因此推荐快速搭建框架，“不求甚解”，“不求全解”，先把成本管理循环建立起来。选择一些重要且相对容易取得精准数字的成本项，降低门槛，先形成一个最小化的成本管理习惯。根据业务发展和团队的成熟，逐渐横向覆盖更多医疗项目和成本项目，纵向迭代更精准的分析和改进方法。

　　低门槛快速启动，快速见效，让团队看到效果，树立信心，对新机构，和新的科室运营经理来说可能更为务实。

　　五、运营分析

　　首先要明确，科室运营经理或科室助理牵头的科室运营分析只是科室管理分析的一部分，它不涉及医疗质量的议题。

　　运营分析的主要目标是经营绩效，包括收入、成本和利润。

　　1、分析维度

　　关于科室经营的分析角度，在《怎样做科室经营分析》中做了详细的讨论，这里只简单再总结几个常见维度：

　　科室运营业务量及横纵对标：门、急诊、手术量同、环比，与对标医院数据比较。重点专科、特色技术和重要项目的业务运营数据及同、环比。及对以上所有数据的分析、解释。

　　科室运营总体财务指标及横纵对标：统计周期内收入的大数是多少？单床、单人财务指标？同、环比？及对以上所有数据的分析、解释。

　　科室前三位病种业务及财务分析：科室内收入前三的病种、项目业务分析、财务分析及技术、运营提升优化思路

　　医疗服务持续改进的落实情况：例如流程优化，导向标识系统，人员、岗位调整等。

　　2、报表机制

　　报表背后有2层含义：

　　（1）固定格式，固定指标，方便对比

　　（2）固定的周期

　　报表本身就是管理的体现。通过建立报表机制，就可以将“分析”真正落实成为一个固化的可控的管理行动。

　　建立运营报表体系可能会遇到下面的问题：

　　数据来源：不同指标的数据往往来自不同的部门，例如夜班费来自人力资源，药品费来自药剂科。前期需要充分的沟通。

　　信息系统：报表需要IT系统的充分支持，包括提取数据和展现数据两部分。如果不能高度自动化完成，就会导致运营人员消耗大量的精力用于做表这样的体力活。

　　3、会议机制

　　有了固定格式固定周期出品的报表，一定要有同样固定周期的专题会议来讨论报表，制定改善方案。有这样几个经验分享：

　　（1）会议聚焦于差异处、意外处，符合常态的不用对着屏幕念一遍。直奔主题就好。

　　（2）会议前发材料，请大家预习，不要会上现看现吸收信息。

　　（3）拿到报表后先迅速判断，对需要采取行动的部门提前通气打招呼，带着初步的方案想法上会。

　　（4）参会人考虑邀请必要的本科室外的人员，可以是常态的，也可以是特定某次为某个议题邀请。

　　（5）可能有若干个不同维度的报表，对应不同主题的会，不同的参会人，且会议的循环周期可以不一样。不一定所有议题都试图在科室全员例会上解决。

　　4、专案机制

　　专案机制指的不是发生专案的机制——有需要才有专案，而是开启和跟进专案的机制。

　　很难对什么事情成其为专案进行一个严谨的定义。资源配置（买设备、改造房间）可能产生专案，流程改进（合并流程，增加岗位）可能产生专案，成本控制更可能催生专案。

　　某种程度上说，专案机制更强调一种通道的概念，让特殊的情况可以打穿组织结构的篱笆，快速有效抵达终点。

　　基于我的经验不完全归纳，专案机制有以下几个要素：

　　明确的议题

　　可测量的结果预期

　　现有组织架构和权限下无法实现

　　指定专人主责

　　指定期限

　　遵循某个审批流程

　　CEO/院长为最终审批人

　　有详尽的书面材料

　　六、绩效管理

　　很多时候医院管理者会混淆绩效管理和薪酬管理的区别。譬如当想要提升科室业绩的时候，常常会找科主任和人力资源部“做个绩效（方案）”。如果在网络上搜索“医院绩效”，得到的内容往往也是聚焦于“发钱”。

　　绩效管理的目的是实现组织的战略和战术目标，从医院这个特定的组织角度来说，至少包括医疗品质、技能水平、社会口碑，以及经营效益等几个维度。

　　绩效管理是薪酬管理的基础，绩效结果是制定薪酬方案的重要参考，但二者不是一回事。

　　不过本文旨在聚焦科室运营的微观层面，而非院长的宏观视角。所以我们先简单勾勒一般性的绩效管理内容，而后仍然将重点集中在薪酬相关部分，严谨起见，我们在下文里使用“经营绩效”来指代相关内容。我们在这里也不讨论科室管理中的非经营性绩效，例如医疗质量、人才培养等。

　　1、绩效管理循环

　　绩效管理遵循由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节组成的循环。

　　（1）绩效计划

　　当新的绩效周期开始时，各部门管理者（科室经营维度即为科主任）应与下属依据全院的战略和年度工作计划，进行深度的面谈，共同确定部门和个人的工作任务，并通过签署绩效目标文件的形式落实。

　　（2）绩效监控

　　在绩效计划实施过程中，管理者应该与下属持续进行绩效沟通，采取有效的方式对员工的行为及绩效目标的实施情况进行监控，如出现异常，管理者应提供必要的指导与支持。

　　（3）绩效评价

　　在绩效计划周期结束后，应该对团队和个人绩效目标完成情况进行评价。评价的主体、标准应该基于绩效计划阶段签订的绩效协议。

　　（4）绩效反馈

　　在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈的方式，将评价结果反馈给下属，并共同分析其中的问题，讨论制定绩效改进计划。

　　2、经营绩效的目的

　　在经营合法、医疗行为合规的前提下，经营绩效应该只有一个目的：获取利润。

　　结合机构的实际情况，有可能设置不同的经营绩效指标并有不同的侧重，如收入，病人数，手术量等。但归根结底，经营的最终目标只能是利润。

　　考虑利润的意思不是考核利润，而是在设计绩效计划的时候就以利润为指挥棒。

　　3、经营绩效薪酬的分配原则

　　简单来说就是分钱的原则，主要有3个维度构成：

　　按收入算还是按结余算

　　按率提成还是按定额度提成

　　有哪些重要的除外项

　　按结余算是一个理论上对各方都较为理想的方式，不过这依赖于非常高效和公平的核算办法。相对来说以科室收入为核算基础更容易操作。

　　定率和定额更多由收费性质决定。诊费性质的费用，包括门急诊诊费，住院查房费、会诊费等，因为提供的资源相对稳定且投入较小（没有“硬”成本），所以主要采取定额提成。而大型检查，侵入式检查，手术等医疗资源消耗更多的收费项目，按率提成更为普遍。

　　除外项有多种发生的场景，如因管制要求某些业务的毛利很低，最典型的就是药品如无加成，医生的绩效里基本不含药品收入。但如果是高加成的自费药品，又会列入绩效。所以除外项是较为个性化，要充分结合专科特点设计。

　　除外项，我更倾向于看作一个调节器，对科室运营动作进行调节。例如口腔科评估患者牙齿排列，通过电脑软件设计合适的微笑曲线。在患者没有开展正式的矫正之前，诊费、检查费是否计入科室和医生工作量，就是一种调节行为。

　　更多的情况下严格排除的绩效计提项目不多，更多还是在提成数字上调节。

　　4、经营绩效激励的对象

　　一般的医疗管理著述会这样介绍这部分内容：（1）医生的薪酬方案；（2）医技科室的薪酬方案；（3）其它辅助科室的薪酬方案，或者更干脆分为“医生薪酬与非医生薪酬方案”。

　　这种二元论的激励思维的底层隐藏逻辑在医保给付下，医院主要资源用于培养优秀医生，通过医生吸引患者。

　　当下中国的营利性医疗机构里，可能只有少数适用于上述思路，即主要依赖大牌医生吸引来患者的医院和诊所。对于绝大多数需要各部门通力协作才能做出业绩的机构来说，应该从源头就考虑对整个价值链上各个环节给与激励，特别是直接参与市场经营和直接对患者提供服务的职能部门。

　　这对医院管理者是一个思想上的挑战。它需要我们的院长和CEO：

　　（1）从思想上，发自内心的认同「医管并重」的价值观，并且在行动上赋予运营部门以实权，而不是医生说了才算，运营只是医疗的工具人。

　　（2）从行动上，能较为清楚地了解除了医疗、医技之外部门的具体工作内容、在医疗经营中的价值增值点。

　　5、经营绩效对应的薪酬方案

　　首先要明确，薪酬方案是人力资源专业里最重要也是最复杂的模块。我不是人力资源专家，医疗机构通常也不是大型企业，所以在这里我只做非常初级的薪酬方案探讨，不当之处还请方家斧正。

　　医疗机构的薪酬方案基本模式没有什么特别，基本是固定薪 + 变动薪。变动部分至少有3个方面需要考虑：

　　（1）事前型还是事后型

　　（2）无门槛计提还是有门槛达标。

　　（3）提成制还是年终奖制。

　　这3个维度常常是交织在一起的，例如：

　　事后型激励常常以年终奖形式体现，往往是一个范围区间，例如0~6个月

　　事前型激励则基本都是有门槛需要达标的，而且往往是阶段式的

　　是否有门槛，很大程度又取决于整个薪酬结构里固定与变动的比例

　　每一种可能的结构都有其合理性，没有绝对意义的优劣之分。同一个机构在不同发展阶段也可能采取不同的方案。

　　七、横向协作

　　很少有探讨科室运营的资料里专门开辟章节讨论协作问题。而就我的观察，很多专科运营经理、助理就折戟沉沙在这上面。因此我们就此做一个初步的研讨。

　　1、运营人员角色定位

　　科室运营人员的岗位是为科室运营“经理”还是“助理”，是有本质不同的。前者是成本中心经理人，后者是科主任的助手，是幕僚。

　　绝大多数情况下医院都采取科主任负责制，专科运营人员基本都属于专业幕僚。

　　但当前私立医疗发展的实际情况不一定都能实现这种治理模式，会有这样几个情况：

　　（1）科室没有大主任坐庄，但业务还要做

　　（2）科主任来自公立医院，基本没有经营经验

　　在这种情况下，科室运营经理就在事实上成为了承担科室经营结果的主要负责人。

　　因为科主任负责制是主流，所以下面关于协作的讨论我们仍然以这种场景为主。

　　2、科室内协作

　　（1）与科主任协作

　　科室运营经理对科主任的协作分为建立机制和处理异常两个方面。

　　所谓建立机制，就是把前面介绍的各项工作，形成一套科室日常运营机制，其中最核心的，一是建立报表，二是建立会议。这两块做好了，80%的日常业务就稳住了。

　　另外20%的场景，是运营经理的又一大块工作：主动、及时发现异常，并推动解决。这个工作其实也是有一定规律的：如果科室运营经理能认真定期去看报表，看现场，定期深入和一线交流，就能捕捉到异常。

　　（2）与临床医生协作

　　除了认真参加科室会议外，最重要的是多和医生交流。尤其对于医生主动提出来的运营建议、意见反馈，给与高度重视。

　　（3）与护士长协作

　　护士长是科室的大管家，与护士长的协作，很大程度在于共同改善流程，做好日常成本控制。

　　3、与财务、IT、人力协作

　　与这三个单位的协作的共同点就是：数据。协作也可以分为几个层次。

　　最基础协作，能及时提供运营所需要的原始数据，不要晚，给出的数据不要有遗漏。这一层合作上，科室运营经理要保证自己提出的需求是清晰准确的。

　　进一步的协作，是开发报表。运营经理应该进一步提炼自己对业务的理解，形成报表需求，向对应部门阐述报表需求，和背后的业务逻辑。

　　如果说前面两个层面是科室为主，协作部门较为被动接受需求，响应需求，那么更高一个层次的协作应该让这几个部门提供更多他们业务视角的思考和行动。

　　他们可以分析科室提出的运营数据和报表需求有没有改进空间，更重要的是可以帮助建立一些阅读数据、处理数据的方法，比如为科室设置关键指标和预警值。在这些常规动作之外，能参与重要项目，提供深层次分析并给出专业解决方案，则是最理想不过。

　　上述协作有一个关键点，在于尽可能通过IT手段，形成自动化提取数据，自动化生成报表。让彼此的体力从取数、整理数中解放出来，集中精力去寻找业务提升点。

　　4、与客服协作

　　客户服务部已经是营利性医疗机构的标配了，科室运营要想做得好，与客服部的紧密合作不可少。这种协作有多种价值走向。

　　（1）科室到客服

　　我们在前面的章节已经提到，流程改进通常以形成更优的SOP为目标。而客户服务部往往占据这个流程中相当多的环节。

　　因此当科室在设计新的流程时，应事前充分与客服部沟通，事中拿出草案及时征求意见，事后对客服人员进行充分的培训和必要的考核，确保流程可以落地。

　　（2）客服到科室

　　客服部对于科室应该做至少两个层级的事。基础的是及时反馈异常情况，这一点基本都能做到，这是一个“是什么”的层级。更高的期望是客服能有较好的分析能力，发现一些规律，基于自己的思考与科室一起进行深度的讨论，寻求更大更彻底的解决问题。这是一个“为什么”的层级。

　　（3）互动机制

　　双方应该有固定的互动机制，具体形态可以基于医院的管理风格，定期专题会议、专项委员会、品管圈等等都不拘泥。最重要的是：定时开，说真话。

　　5、与后勤协作

　　各个医疗机构对后勤的定义不完全相同，这里我们特指保安、餐饮和工务部门。与后勤的协作没有那么强的系统性逻辑，不过有一些基于经验的要点供参考。

　　（1）礼貌客气

　　后勤部门有相当比例来自大型公立医院，多多少少难免带有体制内医院的行事风格。言辞上的礼貌是非常有必要的。嘴甜点没坏处。

　　（2）主动通气

　　科室业务量大小和复杂度常常会涟漪到后勤部门，比如下周手术量比过往多了50%，意味着住院餐的供应量要随之配套。一旦科室能确定一些变动的时候，一定第一时间和后勤部门打招呼，给人以充分的时间做准备。

　　（3）多请教

　　科室运营的两个核心工作：流程与成本，都与后勤部门息息相关。科室有想法后不能一厢情愿想当然，要虚心向后勤部门多请教，充分调动他们的专业知识和丰富经验，助力科室。

　　6、与营销协作

　　不同机构对于营销职能岗位的设置不尽相同，下面这几个职能是相对普遍通行的：网销、新媒体、社群、活动，此外我们将商业保险也纳入与科室运营对接的营销模块里方便讨论。

　　科室与营销的协作主要是两个方向：一是告诉让营销端吃透“我是谁”，二是请营销端精准的找到“我要谁”。

　　（1）业务熏陶

　　医疗业务十分复杂，医疗营销人绝大多数又都没有医学背景和行业经营，因此反复、持续、不断地向营销团队介绍本科室的业务是科室运营经理一项很重要的工作。

　　这里所说的“业务”是个泛指，实际可能涉及方方面面，也许是科室拿手的专病，可能是一个手术术式，还可能是精心打造的服务流程。无论业务是什么，都应该尽可能将其中的特点、优势向营销部门做详尽的阐释。

　　除了正规的会议之外，可以抓住一切机会与营销部门交流，或者引用友商的旁证，或者提供更多的素材，总之持续给营销部门以影响。

　　（2）目标用户画像

　　另一个重要的任务是确保营销行动带来的客户是本科室最精准的目标人群。科室运营人员需要在吃透自己的专科专病业务特长的基础上，向营销准确地描述目标患者的精确信息。

　　不仅提供诸如年龄、性别、症状之类的信息，而且应该尽可能提供患者所处的各种场景。有场景，就有接触潜在客户的机会。否则只有一些逻辑信息，很难转化为实际营销行动。

　　来源：医管运营