公立医院要过“紧日子”了！

　　疫情影响下，公立医院就诊人次降低，

　　业务量和业务收入减少了；

　　财政影响下，该拨付的款项没有到位，

　　补贴收入减少了。

　　防疫等工作量的剧增，

　　医院要负责购买防护设备、耗材等，支出增加了。

　　“收入”项减少，“支出”项增加，

　　这意味着医院的利润率更低、亏损风险更大了。

　　新冠疫情后，在加强公立医院救治能力的大背景下，

　　公立医院又开始了新一轮扩张，势不可挡。

　　然而，当下医院床位越来越多，使用率却下滑了。

　　2021年前11个月，各级医院四分之一床位空置，

　　使用率比2019年同期低了近10个百分点。

　　近年来，取消药品加成、带量采购降价等政策，

　　已经打破了公立医院收入模式，

　　在政府补偿、医疗服务价格调整，

　　迟迟不到位的情况下，

　　公立医院需要更新思维认知，

　　做正确的事比正确地做事更重要，

　　急需找到一种创新的发展经营模式……

　　公立医院本就债台高筑。

　　很显然，公立医院运营压力不断加大是大趋势。

　　如果不能尽快突破疫情影响，

　　并取得进一步发展，

　　负债兴建的公立医院，

　　资金链有隐忧。

　　2021年6月，河南省省立医院，

　　拖欠招商银行5700多万元贷款被告上法庭。

　　当地媒体报道称，

　　债务总额3.4亿元。

　　河南、河北、湖南的个别医院，

　　出现欠发工资问题。

　　疫情后大举发债建医院的湖南，

　　就有一所在建大型医院，

　　出现集体讨薪；

　　山东也有89家医疗机构拖欠药款被通报。

　　著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学实战授课时指出——

　　医院必须对传统增量运营的组织形式、管理模式、经营方式和思维创新等方面，

　　进行根本性的变革，

　　围绕核心业务开展流程重组，

　　重新设计和优化医院价值链服务流程～

　　我们团队专业辅导过的许多医院——??

　　由此对自身进行更加精确的定位，

　　更加精准整合资源，

　　从解决需求痛点出发，

　　包括医院管理、员工教育、临床研究、患者就医体验等很多方面……

　　通过认知提升和数字化转型思维，

　　科学规划医疗生态圈建设。

　　与传统理念不同的是，

　　遵循开放、有序、合作、共赢的原则，

　　更加注重共生、互生和再生和协同平台的构建，

　　推动临床诊疗规范、运营管理，提升病理分析能力、为患者提供覆盖全生命周期的服务。

　　相对于医院以往所追求的各种“有”，

　　数字化时代医院更注重打造各种“无”，比如——

　　无院墙的医院、无感的技术支撑、无微不至的个性化服务、无障碍的便捷服务。

　　如今医院压力日益增大：

　　一方面医疗市场竞争日趋激烈，

　　另一方面大多数中层干部都是技术骨干，

　　没有接受过系统的管理专业学习，

　　缺乏必要的管理知识、技能和经验。

　　医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，

　　直面困难与瓶颈；

　　也需要提升内部人员能力，

　　调整医院运营机制，

　　只有敢于破局，思维的牢笼才能被彻底打开。

　　破局是解决复杂问题的能力。

　　如何破局？

　　把复杂问题简单化，

　　抓住事物的本质，

　　找到核心冲突，

　　你就会看到一个更大的或者与以往不同的世界。

　　现代医疗市场发展可以说是瞬息万变，

　　医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，

　　应在科学分析的基础上，

　　审慎权衡要改变以往按步就班，

　　缺乏计划性和灵活性的做法。

　　数字化时代，医院领导要具备前瞻性的洞察力与决断力，

　　全面提升医院数字化能力、文化融合能力，

　　全周期的提升患者及医护人员体验，

　　改善医疗成效收益、降低医疗成本是发展方向……

　　先进与落后的差距，

　　主要并非规模和硬件，

　　而在思维与认知。

　　医院管理工作复杂精细，

　　科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，

　　加上医院管理工作责任重大，

　　事关病人生命安危，

　　社会关注度高；

　　患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，

　　这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，

　　使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　经营和管理——

　　经营是做正确的事，

　　解决的是效益的问题。

　　管理是正确地做事，

　　解决的是效率的问题。

　　经营的着力点是开源，

　　管理的着力点是节流。

　　经营需要激情，强调发展，

　　管理需要理性，强调秩序。

　　经营需要颠覆性创新，打破规则，

　　管理需要维护规则，強调积累性创新；

　　经营的价值来自战略制定与商业模式创新，

　　管理的价值来自战略的执行与细节的到位。

　　管理很重要，

　　但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，

　　许多医院现更大的问题是做好经营。

　　对于每个管理者来讲，

　　能不能把事做对，

　　并不取决于你本身做的过程，

　　其实是取决于你能不能选择对的事。

　　因为只有当你选择对的事的时候，

　　你做对这件事情的价值才会被释放出来。

　　从这个意义上来说，

　　经营是第一位的，

　　管理是第二位的，

　　管理始终要为经营服务。

　　当我们在经营上选择薄利多销的时候，

　　管理上就要选择成本管理和规模管理；

　　在经营上选择一分钱一分货的时候，

　　在管理上就要做品质和品牌管理。

　　如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，

　　管理上就要进行流程管理；

　　如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，

　　管理上必须做到柔性化管理。

　　这些例子说明这样两个观点：

　　第一，管理做什么，必须由经营来决定；

　　第二，管理水平不能够超越经营水平。

　　如何做好经营？

　　洞察人性为本！

　　几年前，记得我去考察日本、新加坡医院，

　　感觉有些震撼，

　　原来医院不都是刷着绿色或蓝色的漆和白墙，

　　也可以弄成像宾馆的样子啊……

　　你看那个拥有170多年历史、综合排名全日本第一、位于东京的顺天堂病院，

　　门诊楼入口就是一个微型的星巴克，

　　大厅里还开设了礼品店、书店……

　　发现日本医院有很多志愿者给病人们送温暖。

　　比如一个重症病人身边往往有3个，

　　他们陪病人说话排解烦闷、献才艺制造欢乐，

　　制作小点心等各种献爱心活动。

　　这些举措无一不是为生病的人转换心情，

　　鼓舞他们好好与病魔战斗，

　　亦或是让绝症患者们度过这时日不多的快乐时光……

　　著名品牌营销专家于斐老师应邀在浙江大学实战授课时指出，

　　医院管理者，最可贵的6种能力——

　　1、预知未来的能力，保证医院领先一步。

　　四川大学华西医院，

　　是国内第一个组建运营管理部的公立医院……

　　当初的院长思想解放，

　　善于学习借鉴，提出现代医院的经营管理，

　　要向企业一样运作，

　　至今已连续12年稳居全国第2位……

　　2、洞悉市场的能力，保证医院不错失机遇。

　　2004年5月，复旦大学附属华山医院邀请由我领衔的团队，

　　对肿瘤筛查项目进行全程品牌策划。

　　3、战略决策的能力，保证医院走正确的道路。

　　徐州医科大学附属医院，

　　以价值观为引领推进医院高质量转型发展。

　　医院按照核定4150张床位编制，

　　先后取消加床2000张，

　　实现全院零加床，

　　改善诊疗环境，倒逼效率提升……

　　4、把握全局的能力，保证医院资源发挥最大效益。

　　1994年，浙大医学院附属邵逸夫医院刚建院，

　　它由美国罗马琳达大学医学中心参与管理，

　　国外医院参与管理中国公立医院，

　　在国内尚属首例，颇受关注。

　　著名的“邵医模式”代表性的——

　　“门诊不输液”、“全院不加床”、“无痛医院”等，

　　都是在借鉴国外管理经验后形成。

　　5、知人善任能力，保证团队强将如云。

　　北京宣武医院神经外科，

　　创新了科室文化管理新机制。

　　他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣，

　　有机地结合起来，

　　完成了共同价值的缔结……

　　6、创新思维能力，保证医院管理与文化与时俱进。

　　北京大学肿瘤医院的文化，

　　就是播种爱、凝聚爱、传递爱的文化。

　　医院在创建文化品牌的过程中，

　　有切实的、能够引导全员参与的、影响每一位员工工作态度的措施，

　　通过不懈的努力，

　　在医院上下形成共同的价值观和行为趋向。

　　拿着旧地图，找不到新出路！

　　美国管理学家迈克尔●波特的企业价值链理论认为，

　　服务是由企业从原材料的采购、产品的设计、生产，

　　到最终卖到消费者的一系列相互影响的活动所构成。

　　如果将波特价值链模型进一步细化，

　　结合参照医疗行业特质，应用于医院管理，有六个维度：

　　1、医疗服务体系：包括优化专科布局，改善就医体验，保障质量安全。

　　2、科研创新体系：包括提升科研能力，强化创新平台，强调成果转化，创新科研管理。

　　3、人才培养体系：这是关键，包括制定人力资源战略、协同医学教育、优化配置与招聘、健全培训与选拔、创新绩效与评价。在这一基础上把人才培养的医、教、研、防一体化深入贯彻。

　　4、精细化管理体系：包括完善内部决策，理顺内部流程，经济运行管理，打造智慧医院，优化空间布局。

　　5、党建文化体系：包括党建治理机制，基层党组织建设，职工福利保障，医院文化发展。

　　6、开放协助体系：包括医院内部的协作平台，医联体合作以及国际合作。

　　在变革时代，医院领导需要用战略眼光和认知手段，主动应对发展中的变化。

　　经营中的各种疑难杂症并不可怕！

　　可怕的是思维僵化和固化！

　　现在医疗行业竞争激烈，

　　常有医院领导来咨询经营管理问题，

　　我告诉他们，愈是困难时期，

　　愈要基于未来看现在，

　　领导要身先士卒，振作精神，

　　以跨界思维提升认知能力，

　　做好价值观和文化建设，

　　为员工打造一片奋斗的精神家园……

　　今天的医院管理者，

　　一定是赢在学习，胜在改变！