如果医院想要走上持续发展的道路，那么医院管理就必须跟得上脚步。

　　医院想要做强做大，就必须有自己的核心东西，比如说管理核心、文化核心等，因为发展是一个过程，没有谁能一口吃成胖子。那么医院管理有哪些核心要点呢，一起来看看吧。

　　文化管理

　　医院文化不仅决定了全体员工一致的价值观念和行为准则，还决定了医院的内部凝聚力和外部感染力，而且文化和理念作为医院经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，还是要重点打造医院优秀团队的坚实向心力。

　　医院文化的建设与管理，就像一个人的素质与人品一样重要，因此有目的地去做好医院文化管理，才能使得医院未来的道路更加清晰，希望更多管理者能注意到这一点。

　　制度管理

　　从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度，就会反其道而行。

　　从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满；反之也不能过松，使员工像散沙一样。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。

　　找到适合自己公司体系的制度才是最关键的，因为不是每种制度都适用于所有企业。

　　流程管理

　　提高效率的关键是流程，实现流程管理就需要改变一些传统的管理习惯。

　　1.打破职能习惯：大家只关注科室职能的完成程度和垂直性的管理控制，却忽视科室之间职能行为有机的联系，从而导致医院总体效率下降。因此，必须打破职能习惯。

　　2.培养系统思维习惯：将医院整体运作的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化，培养员工系统思维习惯，提升工作效率。

　　每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。

　　学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。

　　组织管理

　　权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理者需要解决的问题。

　　1.指挥统一：一个人只能够有一个直接上司。

　　2.管理幅度：有效的管理幅度是6-10个人。

　　3.分工：根据职权和专业化来进行横向与纵向分工。

　　4.部门化：把同一专业的员工集合于一个部门内，由一个管理者来领导并加以协调。

　　组织设计的原则是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

　　专业化：所谓专业化是个人具有哪一块专业领域的技能知识，在哪些方面经验丰富，让这一类人就负责管理那个部门的工作。这样一来专人管理专事，才能有效率有质量的完成工作。

　　分权：什么样的权利就做什么样的事，负责好自己范围内的事情，这样有条有理。但是某些领导喜欢越过自己的权限领域，利用自己的职务权利做出一些指令，其后果却是导致其他人无法很好地完成工作，还会由于自己的不专业引来一些不必要的事端和问题。

　　作为领导和高层，应该舍得放权，让下属大胆的发挥所长，这样不但会得到尊重，而且领导层也会轻松，工作进展速度也会快，不然你请他来干什么呢？

　　计划管理

　　无计划不成序，计划管理要解决的是目标和资源之间是否匹配的问题。因此，计划管理主要由三个关键元素构成，目标、资源和两者的匹配关系。

　　目标为基点，目标管理的实现需要三个条件：

　　1.高层强有力的支持；

　　2.目标要能够检验；

　　3.目标要经过高层管理者的确认。

　　资源为对象：很多人通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

　　目标与资源匹配为结果：这是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现。当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

　　医院的管理不是一个人就能完成的，它需要多方面支持，在求稳步发展的同时，还需要创新，为了应对越来越多的新变化。

　　来源：柳叶国际