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八大趋势!后疫情时代我国民营医院发展路径分析与讨论

编辑推荐 阅读:4769 来源: 徐宝庆原创 IP属地:山东省

  一、我国新冠疫情防控将进入后疫情时代。


  目前我国新冠疫情防控仍在严格动态清零状态,10月31日郑州市防控办表态新冠肺炎是“自限性疾病”,及11月11日中央最新对我国新冠疫情防控部署二十条措施等一系列表现,可以判断我国新冠疫情防控将进入后疫情时代(多种方法应对下逐步放开),由于后疫情防控阶段与冬春季节流感高发疫情交汇,局部地区疫情有反复或新冠病毒变异导致死亡率增加都可能出现,医疗救治资源可能会出现挤兑现象,疫情对国内医疗服务市场的影响依然很严重,尤其是对缺乏财政资金支持的民营医院显得更为突出。


  二、最新医改政策对医疗服务市场的影响比较显著。


  1、国务院办公厅《关于印发“十四五”国民健康规划的通知 》国办发(2022)11号。


  八、做优做强健康产业


  (三)促进社会办医持续规范发展。鼓励社会力量在医疗资源薄弱区域和康复、护理、精神卫生等短缺领域举办非营利性医疗机构。落实行业监管职责,促进社会办医规范发展。


  (四)增加商业健康保险供给。鼓励围绕特需医疗、前沿医疗技术、创新药、高端医疗器械应用以及疾病风险评估、疾病预防、中医治未病、运动健身等服务,增加新型健康保险产品供给。


  (五)推进健康相关业态融合发展。


  2、国务院办公厅《关于印发深化医药卫生体制改革2022年重点工作任务的通知》国办发〔2022〕14号文件。


  一、加快构建有序的就医和诊疗新格局


  (三)增强市县级医院服务能力。支持社会办医持续健康规范发展,支持社会办医疗机构牵头组建或参加医疗联合体。


  (四)提升基层医疗卫生服务水平。加强基层医疗机构和家庭医生(团队)健康管理服务,推广长期处方服务并完善相关医保支付政策。


  二、深入推广三明医改经验


  (七)开展药品耗材集中带量采购工作。


  (九)推进医保支付方式改革。推行以按病种付费为主的多元复合式医保支付方式,在全国40%以上的统筹地区开展按疾病诊断相关分组(DRG)付费或按病种分值(DIP)付费改革工作。推进门诊按人头付费相关工作,完善有关技术规范。


  三、着力增强公共卫生服务能力


  (十三)加强医防协同。


  四、推进医药卫生高质量发展


  (十八)促进多层次医疗保障体系发展。深化长期护理保险制度试点,及时总结推广经验。支持商业保险机构开发与基本医疗保险相衔接的商业健康保险产品,更好覆盖基本医保不予支付的费用,探索推进医保信息平台按规定与商业健康保险信息平台信息共享。


  (二十)推动中医药振兴发展。


  (二十一)协同推进相关领域改革。开展医养结合示范项目。


  3、其他相关政策陆续出台。


  (1)民营医院专项巡查。解决民营医院管理不规范、医疗质量不高等问题。


  (2)支持国企医疗集团发展。解决公立医院不能全国联网和民营医疗集团配合社会管理能力不足等问题。


  三、后疫情时代我国医疗市场竞争因素分析。


  目前我国医疗服务以公立医院为主,社会办医为辅,国企医疗集团为补充的局面已经形成。


  本文所指民营医院是社会办医的一种,主要是指民间资本建立的医疗机构,不包括国企医疗集团或外资医院。


  1、进入存量医疗市场后的竞争越来越激烈。


  根据《2021年我国卫生健康事业发展统计公报》数据显示,全国有医疗机构1014360个,其中公立医院11804家,民营医院24766个家,基层医疗机构977790家;有床位944.8万张,平均6.7张/千人;有卫生人员1398.3万人,平均9.91人/千人;其中医师(助理)428.7万人,平均3.04人/千人;护士501.83万人,平均3.56人/千人。我国医院病床数量和医师数量千人占比已经与西方国家持平,不再是医改早期医疗资源短缺局面,但是优秀医生数量和护士总量仍然短缺。经过40年医改进程,我国医疗服务市场已经不再是快速增长的增量市场,而是除极少数偏远地区外绝大多数省、市已经进入了医疗资源饱和的存量市场,这个阶段市场竞争激烈但效益增长缓慢,需要医院由粗放式增长向高质量增长转变。


  患者经过这些年医疗市场竞争的“教育”,对那些搞的宣传、义诊、打折、竞价等促销手段已经形成了“免疫力”,他们对医院印象(口碑)一旦确定,就诊医院就会相对“固化”下来,加上其他医院(公立医院、国企医疗集团、外资医院、互联网医疗等)服务水平不断提升带来的竞争,如果民营医院在经营方向和营销方式上没有新思路和新赛道,那么市场竞争力就会出现减弱,开始出现患者流量增长缓慢或下降,医院经营指标也开始出现下降(患者量、业务收入、毛利率、纯利润),医院经营将陷入困境,一些中、小型的民营医院出现转售或倒闭现象等就是极端例子。


  2、公立医院竞争力在疫情后时代得到明显提升。


  由于疫情防控中公立医院的属性及表现,结合全国新医改推进取得的效果,国家开始加大对公立医院发展政策倾斜和资源投入,不论是国家或省、市区域医疗中心建设,还是国家、省、市级重点专科建设,或是人员编制与资金等,都得到了明显加强,市、县级医院服务水平提升很快,公立医院经营能力考核也开始提上日程,后疫情时代的公立医院在当地医疗服务市场中的优势稳步扩大。


  3、国企医疗集团(国有控股健康保险公司)等在快速扩大市场份额。


  公立医院的强大影响力只能在当地的省、市、县,建立分院也有严格管理限制,但是国企医疗集团凭借资金优势和企业化灵活经营方式,在全国各地收购医院(企业医院为主)或新建医院及开展项目合作,这种资金优势和企业灵活管理形式结合后带来了集团规模快速扩张,在弥补一些地方公立医院基本医疗服务能力不足的同时,也解决医联体发展中上下级医院链接不紧密的问题。尽管医疗集团的发展面临着诸多困难(统一思想、经营模式、历史问题等),经营效益急待提升,但是扩大版图筑牢兜底的先期工作正在实施。


  健康保险公司(国有控股)依托保险客户健康需求,学习“凯撒”经营模式,在健康体检、慢病管理、医疗救治等环节实施保险客户全生命周期的管理,但是由于保险公司有经营指标(利润)考核任务,公司医院又多以综合医院为主(保险客户需要),通过加强医院管理,提高医疗技术和服务水平,实施标准化医院管理,那么保险客户到院就诊的意愿就会增强,还能吸引大量当地非保险患者来院就诊。公司医院(重资产经营)+项目合作医院(轻资产经营)的模式,如果再加上健康体检和慢病管理的客户引流,打造“凯撒”模式就会成为可能,当前建立品牌保险公司区域中心医院就成为一种急迫任务。


  不论国企医疗集团还是国有控股健康保险公司,正在快速布局,做大、做强、做精的管理理念下,医院经营能力也逐步提高,对市场的竞争(资源和患者)依然成为一种新的强大力量,不容小觑。


  4、互联网医疗线下全科诊所合作模式将成为一种新竞争模式。


  疫情防控中人们寻求互联网医疗服务的越来越多,不论是线上诊疗还是线上药品零售都得到快速增长,已经分流一些医院门诊患者的就诊量,如果加上最新推广的线下全科诊所模式逐步成熟(医保或商保配合),中、小医院的门诊常见病和慢性病患者流失会增加。


  互联网医疗的未来一定是线上+线下,而医疗集团(专科、国企、国有控股)由于具有龙头医院专家资源丰富,标准化经营模式或集团化统一管理等优势,一旦开展互联网医疗将会有更广阔的市场,这是一片医疗市场中蓝海。


  5、医保集中采购和支付方式(DRG/DIP)改革对医院利润影响深远。


  医保集中采购和支付方式(DRG/DIP)改革,对依靠医保作为主要收入(超过50%)的民营医院经营来说冲击力是很大的,过去一些特色服务项目或自费项目都被医保严格管控使用,导致客单价和毛利率出现下滑,将给医院经营方式改变带来深远影响。如果医保决算比过低会导致医院医保资金亏损,提高医保患者经营能力的基础是增强医疗服务能力,按照医院经营能力配置医疗服务项目。


  6、医疗管理中同质化监管成为常态。


  随着《十四五国民健康规划》、“民营医院管理活动年”、“民营医院专项巡查”等政策实施,加强民营医院监管,实施规范化和同质化管理将成为重点,这对经营管理不规范的医院来说就是一次打击,并且这种监管(规范和质量)会成为常态,成为我国未来医院经营管理的标准。医院短期内规范管理势必增加管理成本,但是长期会由于高质量管理服务带来品牌从而带来丰厚利润,这对有长远发展规划的医院来说利大于弊。规范医院管理、提高医疗技术与服务水平,迈向高质量发展已经成为一种国家和民众认同的趋势。


  7、精益化(精细化)管理是现代医院管理的标准。


  医院是技术密集、人员密集的服务型单位,人、机、料、法、环等要素缺一不可,医疗服务有别于商业服务,所以对医院经营管理有更高的要求。


  随着医院经营管理科学化,以“患者为中心”的理念将会得到更好地落实,对经营效益、医疗质量、服务质量、人力绩效、行政后勤等管理都将更加细化,尤其与经济效益关系密切的业务收入结构比例、成本管控、服务流程、人力绩效等将通过细化管理得到能力提升,实施精益化管理(精细化)提高医院服务效率的同时提高经营效益,将是现代化医院管理的主要方式,更是提高医院竞争力的核心要素。


  8、患者医疗消费习惯在慢慢转变。


  患者对医疗服务需求主要就是“安全、有效、便捷、舒适、性价比高、权益保障”,满足患者六大合理需求才能提高患者的满意度,树立良好医院口碑,从而提高患者就诊率增加医院效益,最终实现可持续良性发展。


  后疫情时代,患者就医习惯也在慢慢发生改变。


  一是随着基层医院全科医生和个体诊所的普及,加上医保门诊支付和人头支付方式改革,只要周边医院口碑好(技术好、便捷、医保可报销、服务好),群众愿意小病去社区或一级、二级医院门诊就诊,国家医改政策中始终鼓励居民分级诊疗,随着基层医疗服务能力提升,这种“小病去社区、大病去医院”的趋势正在慢慢形成。


  二是患者因个人经济条件不同而出现对医院不同的选择,中高收入群体愿意去三甲公立医院(特需医疗)或口碑好的高端专科民营医院(3.0时代)就诊,体验品质医疗服务(最优治疗方案+特色服务),医疗费支付以自费或商保为主。中低收入群体愿意去公立医院或口碑较好的民营营院就诊,体验基本医疗服务(临床入径管理+优质服务),医疗费支付以医保为主。


  到2050年第二个一百年,我国将进入中等发达国家行列,这种因保险方式不同(医保和商保)选择不同级别医院就诊的情况也将成为一种常态。


  四、后疫情时代我国民营医院发展趋势分析。


  一是我国民营医院总数量会下降(五年内预计减少20%以上)。


  严重依靠医保支付资金运行的中、小型综合医院,及医院经营不


  善或专科特色技术不突出的医院,将会出现一波倒闭、转售的潮流,而重新确定经营方式(自营、委托、合作、医联体、医共体、合并入股)或转换经营赛道(专科、医养、康复、消费医疗等)正成为破题的一种有效方法。


  二是营利性专科医疗集团上市陆续增多。


  由于专科医疗集团进入3.0时代,体现出的医院经营管理规范,医疗技术和服务优势明显,患者口碑好,医院经营效益(资本回报率)好,加上经营模式可复制有利于连锁扩张增加规模总量,不论是重资产新建或并购医院,还是轻资产项目合作,只要连锁经营效益好,一定会受到资本市场欢迎,在资本鼓励下,经营业绩良好且有扩张需求的专科医疗集团(3.0时代)上市脚步会加快。


  三是大中型非营利性民营综合医院将度过一段艰难岁月。


  大中型非营利性民营综合医院继续深耕本地域医疗服务市场,建设重点专科(区域中心),对外开展技术合作,对内实施精细化管理,打造医院优质品牌。由于国家医改政策推进需要时间,想要获得与公立医院同等待遇的财政补贴(按床位补贴、按项目补贴),还需要等待一段时间(十四五期间)。


  四是国企医疗集团(国有控股健康保险公司)快速扩张冲击医疗市场能量很大。


  国企医疗集团实施并购、新建、项目合作、医联体等多种经营方式,加上国企医疗集团资金优势和国有控股健康保险医疗集团的保险客户优势,今后这两种医疗集团将成为我国医疗服务领域一支重要的力量,对民营医疗集团发展(患者量与人才)影响巨很大,势必会影响我国医疗市场份额的原有格局。


  五是人才竞争将成为各医院之间的主要竞争。


  对医疗专家和医院经营(管理)专家的需求会越发明显,各医院之间人才竞争将更加激烈,其中学科建设引入医疗专家同时,还要应培养自己的医生团队,而医院经营则是医院拥有者或管理者构建经营模式,引入经营专家做好完善、创新和落实,人才引进与培养是医院能否做大做强的关键一个因素。


  六是医疗保险多种模式并存,保险支付方式必将影响医院布局和发展定位。


  基本医疗服务的患者以基本医保为主,模式为医保(解决基本医疗)+医保大病保险(解决兜底保障)。参与医院主要是公立医院、非营利性民营医院、国企医疗集团、社区服务中心(慢病管理)、医养或康复院等。


  高端品质医疗服务的患者以商保为主、自费为辅,模式为医保(解决基本医疗)+商业健康保险或自费(解决特殊服务需求)。参与医院主要是营利性专科医院、外资医院、国有控股健康保险集团,及公立医院中的特需医疗服务部分。


  七是我国医疗市场已经进入存量市场阶段,医院经营方式将不断出现新模式。


  患者流量的导入、截留、转化、裂变是医院营销的基本环节,在医疗技术、医疗服务、医疗保险等经营核心要素差异不大的情况下,营销就成为医院经营中最突出最重要的问题。目前医疗营销模式已经不在是宣传、广告、义诊、竞价、地推、医联体转介、微信公众号等传统引流模式,而新媒体传播、私域流量管理、客户管理、品牌营销(产品既服务)、全员营销等直接触达患者的数字时代新营销模式(MHM)正成为主流方式,院前、院中、院后的患者全面管理(客户管理)成为医院营销管理重点,回归医疗本质的价值传播已经成为医疗营销主要内容。


  存量市场阶段对医院经营方式也提出新要求,外经营的赛道选择应对差异化经营,营销模式变化应对患者流量管理;内经营的学科建设应对医疗技术水平提升高,特色化服务应对高端服务需求,精细化管理应对成本管控和流程标准化,绩效管理应对“挣钱”和“分钱”的激励;未来在存量医疗市场竞争中,“双经营管理”模式是一种有效的医院经营模式,各医院根据经营业务需要而内外经营权重比不同。


  八是涉及民营医院经营的“医改”政策会陆续出台。


  在疫情防控中医疗机构经营都受到不同程度的影响,有资料显示有近一半的公立医院出现经营亏损,民营医院的日子更不好过,出现倒闭潮就是极端例子。公立医院积极寻求当地财政暂时救助以渡过难关,民营医院只能自己扛着,所以存活下来的民营医院在后疫情时代,还有需要问题需要我国医改给与解决和支持,例如应对突发公共卫生事件财政补助和对非营利医院经营财政补助能否与公立医院相同,药事服务费能否落地,医保对营利性医院自主定价特需收费能否放开不受自费比例限制,“非营利性医院”向“营利性医院”转换通道涉及的法律法规能否早日出台等,相信“医改”政策都会陆续出台进行解决,由于国家发展阶段任务目标不同决定了医改时间进度会不确定。


  五、结束语:


  后疫情时代我国医疗市场将出现明显变化,各种复杂因素叠加又增加了市场竞争的激烈程度,这些都给民营医院经营带来了巨大压力,也成为医院拥有者和管理者们时刻思考的问题。重新审视医院的经营方向、方式、方法,通过修订方向、改善不足或改变赛道,让医院提高竞争力和经营能力从而使医院发展的更好。


  讨论:本文提出八条影响医疗市场竞争因素和八条民营医院发展趋势判断,只是聚焦了最突出的几个问题,但是面对不同区域、不同类型、不同级别的民营医院来说,提出的一些新认知、新思路和新方法只是尘埃中微弱一点光芒,希望起到抛砖引玉的作用,供同行们讨论与探索,其中“双经营管理”模式(后续文章发表)是后疫情时代中一种新的医院经营模式,请大家关注并继续研究讨论。


2022年11月20日


  作者:徐宝庆  、杨   光


  来源:中美医疗集团


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简介
徐宝庆,男,50岁,普外科主任医师,澳大利亚拉筹伯大学卫生管理学硕士。有丰富的公立医院和民营医院管理经验,推崇“患者至上”服务理念,深耕“精益化管理”实践,首提“民营医院3.0时代”和“双经营管理”概念。
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