导读

　　上个月有几家渠道机构都询问如何转直客，简单沟通了一下，觉得他们把转型这件事想的有点简单。所以今天想继续聊一聊这个话题。

　　—1 —渠道与直客的转换

　　渠道与直客本是两个不同的运营系统。

　　如果把医美机构比喻成一台电脑的话，那么渠道和直客就是两种截然不同的操作系统，起初我们可以进行双系统模式，但是，双系统模式在并行的过程中，就容易出现不兼容的情况，如果电脑本身内存不够大，那就很可能存在死机的风险，卡顿也是非常正常的现象了，那么此时为了电脑的安全，我们就需要放弃一个系统了……，往往放弃的那个，就是那个还没用习惯新装的系统了。

　　因此，很多渠道机构在转直客的过程中，直客模式在渠道机构中，就好像是那个新装的系统，也很难获得足够的资源与支持，因为直客模式与渠道模型本身就是彼此优劣势互相冲突的：

　　如果把渠道模型比喻成狩猎，那么直客就是饲养。

　　渠道不能发展存量，直客是必须发展存量

　　渠道是一锤子买卖，直客是需要细水长流

　　渠道是纯销售模式，直客是顾问式的管理

　　……

　　关于这部分的话题，我去年也曾写过文章详细讨论过：

　　文章的标题是《医美机构 渠道转直客 欠缺什么？》

　　感兴趣的朋友，可以点击阅读一下。

　　下面我们再接着往下聊一聊关于医美机构转型方面的话题。

　　—2—关于转型的时机

　　机构要发展，那么发展靠的什么呢？

　　这里要清楚，自身机构的发展主要靠的就是“机会”。

　　而机会往往都藏在变化之中

　　因此，我们就需要随时洞察那些决定自身机构发展的外部因素的变化情况：

　　1. 当地医美市场以及针对医美行业有关的政策变化；

　　2. 求美者认知的变化；

　　3. 当地主流医美消费人群的变化等

　　以上这些外部因素在发生变化，自身机构发展的机会就会发生变化，所以，自身机构内部的经营模式也就必须要随之去调整。

　　是的，求美者在不变化迭代，时代也在变化，在这些变化中，就会给予我们自身机构发展提供客观存在的好机会。

　　那么，“我们的机构经营应该朝哪个方向来进行调整？”

　　其实这个问题并非由我来告诉你的，也不是由机构经营者主观来决定的，而是由你的目标顾客们来决定的，她们说的算。

　　具体来讲：“是由你的目标顾客在解决求美问题或做医美决策，体验变美的过程时所对获得满足的需求标准来定义的。”

　　也就是说：

　　她们打算如何解决目前的求美问题？

　　她们如何选择医美机构？

　　当下她们更能接受怎样的变美方式？

　　在满足求美的过程中，她们是如何获得满足感的？

　　所以，是目标顾客决定了你的机构是什么。

　　然而现实中，有的机构的经营者会自认为自身机构的优势有多么的厉害！但是这方面你说的还真不算。而求美顾客认为你的机构优势是什么，你的构在她们心目中的“价值”是什么？这才是对机构经营有着决定性的影响力的。

　　—3 —关于转型前的思考

　　所以，一家医美机构的转型并不是盲从，也不是人云亦云，或者拿来主义的抄作业行为。

　　做为医美机构经营的决策者来讲，转型前首先要深刻的去思考以下问题：

　　1. 现阶段存在什么行业机会？

　　2. 当地医美市场还有哪些机会？

　　3. 自身机构的增长空间来自于哪里？

　　4. 当地医美市场的竞争的格局将发生哪些变化？

　　5. 转折点将会出现在哪里？

　　6. 我是如何构建自身机构的增长曲线？

　　（包括第一增长曲线，第二增长曲线）

　　7. 我的客户将会发生哪些变化？

　　（此时，目标客户和非目标客户同等重要，转型的增长往往来自非目标客户）

　　8. 从长期主义来说，自身机构需要布局和打造哪些核心竞争力？

　　9. 怎么才能不被新兴求美人群所抛弃？

　　……

　　—4—关于转型的风险

　　经济是有周期的，各行各业也都存在周期，医美行业自然也不例外，但现实中，往往大多数传统医美机构的经营者过分沉浸于以往的红利期当中，认为延续之前的模式与经验依然可以持续获利，所以都是遇到问题再去想办法，尤此也错过了最佳转型的时机。

　　切记，转型一定不能等到山穷水尽时

　　转型需要小范围的试错，再进行推进，所以转型存在试错成本，在转型的过程中，容错率一定要高。

　　所以，在机构基本盘还算稳定的时候，也就是还可以承担试错成本的时候，去不断试错——复盘——调整——优化…通过这样的反反复复去一点点去实现转型目标。

　　而如果一家机构已经到了非转不可的境地的话，那么转型反而还会加速它的衰退。

　　因此，这也就是考验一家医美机构经营者的高瞻远瞩运筹帷幄的战略眼光了。

　　其实渠道转直客的最大阻碍因素往往也是来自于渠道医美机构的经营者

　　已经取得一定成功的渠道机构的经营者们，常常会被过去的模式和习惯、行为所困。

　　他们既没有意识到自己过去取得的成功，也存在着行为上的缺陷；也不明白这些习惯性行为，正阻碍着自己发挥最大的潜力。

　　过分在意自己的过往经验，是渠道医美机构的经营者将自身长期习惯性行为的改良之路上，最难以逾越的障碍。

　　然而，转型的风险也需要做好评估

　　经营者需要提前知道冒险的边界在哪里?

　　1. 渠道转直客的过程中红线在哪里？

　　2. 目前的人员结构能不能满足转型的要求？

　　3. 目前的团队文化能不能满足要求？

　　4. 目前的薪酬体系、激励机制能否完成转型目标？

　　写到最后

　　很多医美机构在转型的过程中，会遇到目前团队不适应转型的问题：

　　经营模式形态改变了，但是机构内的各种机制是不是要变，你的人员岗位，薪酬系统等是不是都需要变！

　　所以，在渠道转直客的过程中，如果你没有进行全要素调整的话，那么机构的内部资源在运营的过程中就会很拧巴，团队的力量就不可能释放出来。

　　最后分享一段来自于现代管理学之父彼得·德鲁克 先生的一段话，与君共勉

　　有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦且有肌肉”的状态。

　　好了，今天的话题就聊到这里。

　　以上为我个人观点，或许片面。还请各位朋友多多指教。