在医院的发展过程中，随着医疗环境、社会环境、科技环境、人员环境、组织环境，等多种环境的变化，或者是医院发展到一定程度，原有的发展和运营模式在一定程度上无法满足医院目前的发展需求，那么要实现医院的可持续发展，我们就必须要在意识和行动上及时做出调整，要做到因时而变才能帮助医院渡过不同程度的危机。

　　那么，我们该如何实现有效的变革呢？找对合适的方法，才能实现有效的可持续的变革。

　　一、规划愿景——我们想要变成什么样

　　一家医院的变革或者一个科室变革，首先医院/科室的领导人通过对市场的分析以及内外部环境的分析，明确我们的规划愿景是什么，我们想要实现什么样的目标或达成什么样的状态。而规划愿景可以是领导人的梦想，也可以是集体的智慧。

　　当然，一个美好的规划愿景不等于空想，必须是利用现有的内外部资源（资源也可以现在没有但通过努力后期可以获取的），与医院目前所处的各类环境相适应的，同时也是必须能对员工的日常工作价值显性化的，能有效激发和鼓励员工的。

　　二、找出差距——现在和愿景的差距是什么

　　愿景确认了，那么我们要对我们目前的现状进行综合的分析，对于医院或科室而言，我们现状，包括社会环境、经济环境、服务能力、技术能力、人才梯队、外部资源、客户资源，等等距离实现愿景的差距在哪里？找出差距，明确目前医院或科室发展痛点，才能明确我们未来努力的方向。

　　三、设定目标——明确我们下一步做什么

　　找出差距，那么我们就有了奋斗的方向，继而我们的目标也就应运而生。然而，在目标的设定中，有时候可能过于空泛，在执行的过程中缺乏有效的实施方案， 导致目标异化难以落地。因此在目标的制定中，首先目标要能摸得着看得见，明确具体；其次目标要有时限性，也可以分解成不同阶段不同小目标，在规定的时间内达到什么样效果；另外我们要对目标进行不断监控和反馈，以求目标的不断完善。

　　四、制定战略——明确我们下一步该怎么做

　　员工是各种变革执行最终原动力，因此在战略的制定中，要和员工沟通，让他们了解变革的原因。首先我们要事先营造出变革的氛围，在推动一项变革的时候，一定要建立一种场域，让员工带来一种不得不进行变革的危机感。其次，变革战略中一定要包含奖励计划，完成目标要给予奖金，绩效改进要给予激励等，以此激励员工积极主动参与变革。最终让员工清晰知道我们必须去做，我们必须怎么做，我们做好能得到什么！

　　五、营造参与的责任感——如何让员工主动去干

　　变革的失败，往往在于管理者的愿景和目标设置的都很好，但员工和管理者目标异化。因此变革不应当仅限于管理层，应该全员参与，只有普通员工也能有一定的话语权和收入，有参与感才会更加投入变革，对结果有认同感。在变革的实施中，我们要倾听员工对于变革的心声，同时也涉及到具体工作上，需要赋予员工更多权力，让在一线的员工有一定的决策权，这样才能让变革贴合实际业务需求做出更好的决策和反馈。

　　六、检查协调性——不断自检保障变革有效实施

　　变革的初中是改变原有的固有模式实现医院的快速发展，因此我们在变革的实施过程中，要时刻关注通过变革我们的员工行为是否有所改变、医院流程是否顺畅、整个系统是否更高效有序，以便及时把控和检验变革的成果。如果在变革的执行中存在问题，那么我们需要针对问题进行重新梳理、不断调整，才能让组织的整体体系、机制和所有人员逐步适应变革后的新思路、新方法和新举措。

　　七、规划未来——从愿景中制定目标，在实施中调整目标

　　任何一种变革的实施中，都会遇到各种各样的问题和阻碍，在变革中医院所处的政治、经济、社会、人文、客户等各类环境同样会发生不断的变化，因此我们要注意当初制定目标时的内外部环境分析结果是否与现在的环境相匹配，如果出现差异，就要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保持组织变革的顺利实施。同时随着时间的流失，最初提出的构想与策略可能已经过时，我们要不断着眼未来，校准目标，修改路径。

　　变革的制定是简单的，变革的实施是艰难的，在变革的实施中我们可以从“头”做起，管理者需要身先士卒，员工才有可能紧随其后；在变革的实施中我们可以从“小”做起，从小处着手，实现小赢策略；在变革的实施中我们可以从“好”做起，从易到难，从最快能见效的问题抓起，引导团队一点点看到改革的效果与变化，才能让整个改革推动到底，最终达到战略目标。