亚马逊从B端回到C端之后，其战略定位更符合自身优势所在，目标也相对清晰。但亚马逊在医疗领域的规模仍很难做大，而且线下医疗服务的战略依旧模糊，未来如何寻求与线上的协同还不清楚，毕竟医疗不像Whole foods卖有机食品那样简单。

　　笔者感触：

　　第一，亚马逊健康业务的起点基础，怎么看？是成功了一多半，也是失败了一多半。因为流量入口，所以成功了一多半。因为流量入口没有办法诠释业务价值、社会价值，又失败了一多半。这值得国内的京东、阿里、拼多多、李佳琦等引以为鉴。

　　第二，为什么说国内尽适宜非C非B。C、B皆有局限。且C、B定有联系。某种意义上，B不就是搞批发，C不就是搞零售？百川东到海。你光做B，到头来长在哪里都不知道。你光看C，到头来你也集聚到生产力。

　　第三，对于京东健康、头部保司等积极投身大健康业务的市场主体来说，要兼顾做C。因为超级销售，已经给保险业带来尾大不掉的成绩教训。因为李佳琦直播翻车事件，让人更见清楚了平台品牌价值观的平稳。

　　第四，平台+渠道，需要重视健康数据文化。你从我这里买药了，我不知会你，就给你建了健康档案。我做的对么？我必须向你推销会员及健康档案。有了档案、有了数据，就必须要有服务，真正做平台型经济。

　　感谢村夫日记平台对本文的启发。