引言

　　常言道“增长治百病”，更有甚者说，当今的企业其实别无选择，要么增长，要么消亡。

　　相比于其他行业，对于医院院长，医疗机构CEO和投资人来说，持续增长，良性增长的难度更大，因为医疗服务行业整体而言在商业化和职业化两方面都处于非常低的水平。要实现增长，绝非靠一些特殊的资源，几条锦囊妙计就可以达成所愿。

　　因此，我们从多个维度去深度探寻医疗机构的增长之道。

　　“沿着旧地图，找不到新大陆”

　　欲求良性增长，必先纸上谈兵。想到的不一定做得到，想不到的一定做不到。

　　这是一个常识，但是一个知易行难的常识，在医疗行业尤其难。

　　保守、固执的文化，习惯性的路径依赖已经刻在许多（如果不是大多数）医疗机构创始人和核心团队的DNA里。

　　遗憾的是，如果没有思想上的突破，那么无论怎样齐心协力，吃苦耐劳，敢打敢拼，最终能取得的成果都将可能是有限的。

　　因此在迈开大步之前，先让我们坐下来想一想大脑的事。

　　01.从外向内的战略

　　我们可以做...

　　我们能开展...

　　我们的医生会...

　　这样的话语是否令人觉得十分熟悉？许多的医疗机构中层和管理层在讨论发展计划时，都使用这样的句式。这是典型的由内向外的思维方式。

　　而要制定出可持续增长的策略，首先要从认识到组织提供的产品和服务与用户需求之间的差异开始。

　　这个工作需要两个核心能力：

　　一个是谦虚的心态，能够发自内心地从顾客视角来审视组织，并不断反思那些实际发生的问题。

　　第二是想象力，不是所有的事情都能够从表面的信息做逻辑推理就能得出，在事实基础上大胆地想象是必不可少的。

　　在从外部审视了组织之后，我们需要逆向思考，反思：

　　我们目前满足了哪些需求？哪些需求目前尚未被满足？未来还会有哪些新的需求？为了满足这些需求我们现在应该做些什么？我们具备哪些优势？我们还需要建立哪些优势？哪些现有的竞争优势对未来已不再重要？

　　这就是由外向内的思维方式。关键词是需求而非产品。拥有这样的思维，你的注意力就会从产品、成本、渠道转向需求扩大需求的途径。

　　相比于改善自身现状，扩张现有的边界，为用户提供更多服务，更持久地维系用户，这样才能带来持久、富有想象力的增长。

　　02.改变企业基因

　　自外而内的战略让我们个人得以全新的方式去审视行业和市场环境。但这种思维方式无法脱离组织的基因而存活。

　　每个组织都有特定的思考与行为模式。如果企业一直关注于组织结构调整、成本管控或者从竞争对手那里争夺客户的阵地战的话，那么扩张边界，由外而内的思维方式将很难在组织中生存。

　　每个企业都有自己的行为模式。影响组织行为的是一系列无形的东西：基本假设、期望、价值理念、争议、裁判争议的准则等。

　　许多组织尝试过各种企业文化变革项目，希望能改变这些因素，但大多数鲜有成效。

　　从生物学的角度说，这种企业文化的培训、教练等属于“后天努力”。真正具有影响力和决定性的因素是“先天遗传”，是企业基因。

　　企业基因决定了在组织里，人们如何决策与人们如何合作。

　　如同在生物体内，基因所传递的信号可以不受大脑干预而直接引导机体的行为，企业基因影响人们在各自工作职务中方方面面的思考与行为方式，从如何看待机遇到与他人建立怎样的合作关系，决定去实施哪些构想又舍弃哪些，奖励哪些人或是冷落哪些人。最终，他们决定了企业的成败。

　　所以，真正的变革只有通过重组企业基因来实现，这是增长战略的一部分。

　　03.领导者的关键角色

　　企业是人创造的，企业基因是组织领导者思维范式的产物。因此新的企业基因需要领导者有意识地创造出来。

　　除了改变固有观念外，领导者还有两个重要的工作：

　　在组织内传播新的理念

　　培养组织内各层级的领导者领会并贯彻新的思维观念

　　在组织内传播新的理念

　　自外而内的增长战略会带来一系列形而上的问题：对新设想的不理解，对旧路径的依恋，和由此可能导致的不同程度的对抗乃至冲突。

　　唯一的根本解决办法是让组织里绝大多数人了解、理解、认同新的道路，并付诸实践。

　　这就需要企业的领导者抓住一切机会，在尽可能多的场合反复传播新的理念。

　　无论是正式的还是非正式的场合，无论面对的是高层管理者还是一线员工，无论当前的具体议题是哪个业务板块，领导者都要结合新的增长战略和现场人员的观点，竭尽全力去实施影响。

　　如果我们翻开《邓小平文选》的目录就会发现，讲话选集占了相当大的比例。特别是他在一些关键大会、视察的讲话，对改革开放的历史进程有着至关重要的作用。

　　如在1978年的《在全国科学大会开幕式上的讲话》开篇，他就提出：“第一个问题，对科学技术是生产力的认识问题。”

　　1988年9月5日，在会见捷克斯洛伐克总统胡萨克时，邓小平同志又说：“马克思说过，科学技术是生产力，事实证明这话讲得很对。依我看，科学技术是第一生产力。”

　　1992年，他在视察南方时进一步强调：“近一二十年来，世界科学技术发展得多快啊！高科技领域的一个突破，带动一批产业的发展。我们自己这几年，离开科学技术能增长这么快吗？”

　　要做到这一点，领导者需要建立一个属于自己和这个组织的议题框架，将组织的实际业务、现状与新的增长战略结合，形成一系列具体议题。这些议题可以由领导人发起宣贯，并由相关的人进行讨论、实践、修正、再宣贯的正向循环。

　　培养各层级经理人的新思维观念

　　要想让自外而内的新的增长思维在组织内充分贯彻，仅仅依靠最高领导者个人是不够的，建立通畅的信息大动脉和丰富的毛细血管网络同样重要。

　　也就是还要培养各个层级的领导者，使其首先充分领会新的战略和思维，并能切实地对自己的团队成员传播理念，最终将理念落实在团队的作业中去。

　　要拥有这样一个理念一致，彼此都有着共同认知的经理人团队，有一件事非常重要。

　　那就是在形成新的思维理念的过程中，应该让各层级的管理者广泛地参与。

　　要让不同级别的经理人有机会大胆地表达，让不同的甚至是尖锐对立的观点都有机会被坦诚地呈现出来。

　　他们当中一定有人已经从某个角度看到了自外而内的增长路径。新的增长思维需要他们共建，而不是CEO的独角戏。

　　来源：医管运营