埋头赶路，还要抬头看天，这是我一向推崇的管理哲学。值此大时代环境，在钻研运营实战的同时，顶层设计对于当下的非公医疗机构来说尤为重要。

　　今天，我想与大家从四个方面对此进行探讨，分别是：需求、供给、运营和管理。这是对医疗机构运营的顶层设计的一个粗浅分享。

　　特别说明，在这里所做的一切关于医疗运营和医疗机构经营的探讨都是基于确保医疗质量、医疗行为合规性和患者安全为前提的。

　　一.需求：从“客户”到“客户价值”

　　在医疗行业中，当我们提及 “客户”，绝大多数情况下，我们实际上是在谈论病人的服务或业务。这些服务可能涵盖门诊、手术、住院或康复。但今天，我想邀请大家重新审视这个问题：你的生意的真正本质是什么？答案是 “客户的价值”，而不仅仅是“客户”。为客户创造价值，才是你能从中获得的真正价值。

　　回想五年前，我们曾深入探讨市场细分、专科、专病和区域竞争模式。但五年过去了，我的观点发生了变化。我认为，你的生意的核心应该是创造客户价值。这个价值是所有事情的核心。因此，我们首先需要思考：目标客户真正需要什么？然后，考虑哪些是你的资源、能力和禀赋，以及如何利用这些资源为客户提供价值。

　　当你从传统的医疗服务思维模式中跳出来时，你会发现，你的盈利点可能不仅仅是门诊、住院、康复和手术。也许还有其他的机会和视角，可以重新包装和提供服务。

　　再者，如果我们的焦点从 “客户” 转向〝价值”，我们的评估标准也会发生变化。传统上，我们关注的是客单价、次均费用等指标。但现在，我们更关心的是客户的全生命周期价值 (LTV， Life Time Value)。这意味着我们需要从更广泛的角度考虑如何为客户提供价值。

　　此外，新技术也为我们带来了新的价值。例如，在Al的加持下，通过对眼底血管图像的分析，进行心脑疾病的评估和预防，已经催生出了新的上市公司。

　　总之，医疗行业需要不断地创新和转变思维模式，以更好地为客户创造价值。

　　重新定义医疗服务：从病人到全生命周期的关怀

　　当我们的视角从简单地看待 “病人”转变为关心他们的整个生命旅程，我们的服务范围和场景也随之发生了变化。

　　过去，医疗服务的核心是治疗，而场景则局限于医院、诊室、病房和手术间。但现在，我们更加关心的是患者的整个生命旅程，因为人生的价值远大于单纯的治疗。

　　以糖尿病逆转为例，患者所追求的不仅仅是健康指标的改善，更重要的是能够享受更长久、更高质量的生活。他们希望能够与家人共度美好时光，因此愿意投资在那些能够帮助他们实现这一目标的服务上。

　　随着场景的变化，我们的营销和运营模式也需要进行调整。例如，当人们晚上饿了，他们可以选择去便利店，也可以选择使用外卖服务。这两种模式都是基于同一个场景，但提供了不同的价值。

　　在医疗行业中，我们也可以探索离院的场景，为患者提供更多元化的服务。例如，通过智能手机，我们可以为患者提供远程康复指导，帮助他们在家中进行有效的康复训练。

　　要实现这样的转变，信息化是必不可少的底层支持。对外包括互联网医院和各种应用功能，对内包括传统的HIS、EMR，更重要的是基于医疗数据和用户行为建立的用户画像、用户行为分析乃至预测系统。这些系统帮助我们更好地了 解我们的客户，并进一步辅助我们给客户提供更有针对性（如果我们还不敢妄称 “个性化”的）的服务。

　　我们也很欣喜得看到，越来越多的医疹机构经营者开始探索在离院场景下提供非医疗服务和商品。例如，为过敏病人提供洗鼻器和相关耗材。这种服务不仅可以为我们带来新的商业价值，还可以帮助我们吸引更多的患者来医院接受专业的诊疗服务。

　　二.供给：从产品到供应链

　　在医疗服务领域，供给侧的考量是至关重要的。我们将其分为几个核心模块，首先是产品模块。在2019年，我开始在医疗行业内呼吁医疗服务机构设立专职的医疗产品经理这一岗位。到2020年2月，我自己的团队迎来了第一位产品经理，并逐渐发展成一个全国范围的团队。

　　产品在某种程度上反映了企业的策路。它的结构会影响目标客户、收入、成本以及对组织能力的需求。

　　在医疗服务中，战略地图不仅仅是一个理论概念。它涉及到如何更好地理解和满足患者的需求，从而优化服务并提高效率。

　　例如，在眼科的视光业务中，我们发现了两个主要的痛点。首先，尽管孩子在试戴角膜塑形镜时实际需要戴上一晚上，但大多数医院和诊所仅提供15分钟的试戴时间。其次，试戴过程中，孩子可能会哭泣、坐立不安，而家长则需要休息，但又希望孩子始终处于自己的视线范围内。

　　为了解决这些问题，我与产品经理在运营层面进行了一系列的创新。在场地充裕的医院，我们专门为眼科划分了一个房间，将其布置成休息室，并配备了床、沙发、椅子和充电宝。家长可以额外付费，让孩子在这里躺下休息，用足够长的时间试戴OK镜；时自己也可以在旁边休息、充电和看视频。这不仅提供了一个更加舒适的环境，还有助于提高镜片的适配效果。

　　然而，有些医院由于空间限制，无法提供这样的服务。但我们发现，即使在这些医院的休息区，也存在一些可以优化的空间。例如，通过增加隔断或屏风，可以为家长和孩子提供一个更加私密和安全的空间。

　　这些策略不仅直接影响了成本结构，还与医院的利润核算、绩效奖金和产品定价等一系列问题紧密相关。此外，我们还注意到，目前医疗界流行的 “供给侧改革”概念，实际上往往是无序的。医生可能会提出各种建议和策路，但这些往往缺乏明确的方向和目标。为了真正提高医疗服务的效率和质量，我们需要更加理性地看待这些问题，深入了解市场需求，确保我们提供的服务真正符合患者的需求。

　　但供给侧的改革不仅仅是产品层面的。在临床团队中，我们经常遇到一个问题：团队希望（为每个“患者”）提供各种服务，但往往缺乏明确的方向和策略。这导致了资源的浪费和效率的低下。

　　此外，供应链在医疗行业中往往被忽视，但它是扩张和增长的关键。

　　这里所说的供应链不是传统意义上后勤采购的意思，而是从客户出发，为了满足客户需求需要供给的各种资源，获取、管理这些资源的统称。

　　大多数医疗机构的供应链受限于人力资源，这导致了业务规模的天花板。但如果我们从产品和客户场景的角度出发，重新考虑供应链，就会发现有很多创新和增长的机会。

　　总之，医疗服务的供给侧改革需要从产品到供应链进行全面的考量。只有这样，我们才能真正满足客户的需求，提高运营效率，并实现持续的增长。

　　实践总结

　　自上而下建立产品职能岗，初步建立起产品驱动运营的管理制度

　　将市场研究和用户研究作为产品部门核心职能和必经作业环节

　　以专科为主线，部分专科拥有一系列产品，形成进阶的产品链路

　　通过零售业务模块，将经营延展到离院、居家场景

　　三.运营：突破传统，创造持续价值

　　在医疗行业，随着技术和市场的变革，传统的运营模式已经不能满足现代患者的需求。为了更好地服务于患者并实现业务增长，我们需要重新审视和调整我们的运营策略。

　　01、用户旅程

　　在医疗服务的运营中，用户旅程已经成为一个核心工具，帮助我们更好地理解和满足患者的需求。我们将用户旅程细分为两类：狭义旅程和广义旅程。

　　狭义旅程

　　狭义旅程主要关注院内场景。它的目的是在营销端获得患者后，提升其留存率、复购率以及交叉销售的机会。许多头部的消费化专科机构已经广泛应用（名称和具体应用形式可能不尽相同）这样的运营手法。

　　广义旅程

　　广义旅程则更为宽泛，不仅仅局限于医疗治疗。当患者的疾病得到治愈或控制，而没有新的问题出现时，我们会思考：依靠我们的医疗资源和能力，我们还能为TA提供哪些服务？例如最近两年开始出现的糖尿病逆转服务机构里，除了普通的用药外，内分泌科医生与个案管理师联合起来为患者提供持续的追踪和管理服务，其价值则在会员费中得以充分的体现。

　　用户旅程的实际应用

　　根据我的实践经验，用户旅程已经成为一个非常有力的运营工具。而这不仅仅是简单地绘制出患者的就诊流程。真正的用户旅程包括了四个部分：节点、节点要达到的目的、患者接触的人员以及这些人员与患者之间的互动行为。

　　在医疗服务的运营中，为了更直观地理解和规划用户旅程，我们可以采用图形化的方式来描述。以下是如何将用户旅程转化为图形结构的述：

　　主要环节（节点）：

　　图中的每一个关键步骤或环节都应被视为一个独立的节点。例如，“客服前台”和“筛查”等都是表示特定步骤或环节的节点。

　　流程与关系（边）：

　　节点之间的关系或流程转换可以通过边来表示。以“客服前台”到“快速报到”的流程为例，这之间的边可以标注为 “目的”。

　　关联操作（动作）：

　　每个主要环节可能有与之关联的具体操作或动作。这些动作可以被视为与主节点关联的子节点。举例来说，〝核对身份”和“指引道路”是与“快速报道”环节相关的动作。

　　多结果路径（分支）：

　　当一个环节有多种可能的输出或结果时，这些不同的路径可以从主节点中分支出去。例如，从〝眼轴检查” 环节，我们可以有多个不同的分支状态。

　　通过图形化表示用户旅程，我们不仅可以更清晰地看到每一步的流程和结构，还可以更有针对性地制定和调整我们的运营策路。

　　02、怡当的增长策略

　　不推荐的增长方式：

　　肥胖增长：

　　这种增长方式缺乏明确的逻辑和主线。机构可能会选择涉及各种业务，不加选择地增加项目，仅仅因为有供给或预算。这种“什么都做”的态度可能会导致资源的浪费和管理的困难。

　　恶性增长：

　　这是另一种不健康的增长方式。机构可能没有明确的优势和口碑，仅仅依赖营销活动不断地吸引新客户。一旦营销活动停止，客户流失可能会非常严重，导致机构疲于奔命。

　　推荐的增长方式：

　　良性增长：

　　这种增长策略强调有主线和特色，使得患者可以清晰地记住机构的牌。同时，新老客户的比例应该合理，不能过度依赖新客户的流量。许多优秀的眼科和口腔机构己经成功采用了这种增长策咯。

　　卓越增长：

　　这是在良性增长基础上的进一步追求。机构不仅要考虑患者的当前需求，还要预测其末来的健康需求。例如，—个孩子在小学时可能需要眼科治疗，但在进入初中后，其健康需求可能会转向骨科（如脊柱弯）。因此，机构需要持续关注患者的健康旅程，并在适当的时机提供相关的医疗服务。

　　03、对专科运营的探讨

　　在医疗服务中，专科运营成为了一个热点话题。然而，对于这一主题，存在一些可能令人泼冷水的观点，值得我们深入探讨：

　　长庚模式的考量

　　不适应底层环境：

　　尽管长庚模式在某些地区如台湾受到欢迎，但在大陆，它似乎不太适用。因为长庚模式在台湾的成功是基于全民健保的前提下，健保给付时不区分医疗机构的所有制。而在内地非公医疗机构有很大比例并不能得到医保的给付，因此直接照数长庚模式的专科运营难以法到同样的效果。

　　薪研结构的差异：

　　台湾的医生大多是零底薪，在一套称之为"医师费Physician Fee"的框架下得到提成。这种薪酬激后机制与大陆的医疗环境存在明显差异，使得两地的专科运营模式难以一致。

　　关于专科运营成功的因素：

　　管理层的影响：

　　许多人认为，专科运营的成功与否取决于是否有专业的医管人才。但更根本的问题很可能在于管理层，特别是院长或CEO的策路和方向。一个有远见的院长可以为专科运营提供一个有力的支撑，反之则可能成为其制约因素。

　　专科运营的实际情况

　　角色定位问题：

　　在实际操作中，专科运营的经理或主管可能面临多重角色，有时可能变成给科主任“打杂”的角色，而有时则被期望成为全能型人才，负责各种任务。这种情况下，专科运营经理岗位难以充分发挥出作用。

　　总体上，尽管专科运营是医疗行业的大势所趋，但其成功的关键因素和实际执行中的挑战仍需深入研究和探讨。希望通过不断的实践和学习，我们能找到更为合适和有效的运营模式。

　　来源：医管运营