在《互联网医疗还有没有机会》中，我提到过这样一个观点：

　　“互联网医疗平台不具备PUA绝大部分医院和医生的能力......平台的议价能力和管控能力根本无从谈起。服务提供者处于失控状态，服务品质就处于失控状态。”

　　从运营实践看，这种“失控”给平台带来了诸多麻烦，比如极其糟糕的用户体验、高负荷的人工咨询与投诉处理、大量的退单/退款等。

　　其中的繁琐和无奈，非运营团队很难感同身受。

　　唯一有些心理安慰的是，几乎所有互联网医疗平台都会陷入类似的医生运营困局：缺乏有效手段来保障服务供给侧的稳定性。

　　饮鸩止渴的解决方案

　　为了应对困局，平台一般会单独或联合实施以下三种优化方案：

　　以量取胜：大量发展医生注册执业，以增加供给量的方式提升稳定性。

　　医生补贴：阶段性以高额补贴作为刺激手段，激励医生主动提供服务。

　　自建团队：招聘一支全职医生团队，作为保证供给稳定性的压舱石。

　　从短期成效来看，这些方案确实在很大程度上提升或维持住了平台的业务量，也暂时保住了职业经理人们的饭碗。

　　但无论是发展医生注册执业，还是自建全职医生团队，都需要大量、持续的资金和资源投入。平台补贴更是一个纯粹的烧钱运动。

　　如果按照常规的互联网运营打法，前期疯狂烧钱跑马圈地，只要在中后期能建立医生对平台的强依赖，进而逐步沦为抢单的打工仔，那么这个故事还是成立的。

　　可惜，互联网医疗的供需两端都不买账。

　　从供应端看：

　　医生大都是利用个人碎片化时间获得兼职收益，且职业特性决定了这些碎片时间也无法得到保证，很难像淘宝店主、滴滴司机们一样过度依赖互联网平台。

　　由于职称晋升、科研课题申报、进修学习等诉求的存在，医生对任职医院的依赖性更强，而医院普遍已经自建互联网医院，分流作用会日益凸显。

　　在互联网平台没有与EMR等院内数据打通之前，部分医生更倾向于引导患者线下面诊（即便是复诊/慢病患者），以规避可能的误诊风险。

　　从需求端看：

　　大部分患者对通过图文、语音等在线方式详述病情是缺乏信心的，通过平台与医生建立联系后，也倾向于后续线下复诊，从而弱化了与平台的粘性。

　　与购物、打车等需求不同，就医需求的指向性非常强，不适用于“猜你喜欢”或“平台派单”等模式，患者更看重平台上医生的“质量”而非“数量”。

　　由于医患之间供需关系的严重失衡，患者群体并不能像其他平台的用户群一样，具有一定的“流量价值”，平台的患者流量更能吸引厂商而非医生。

　　除了供需两端不买账，当然还有其他很多因素的影响，比如一直忽左忽右的政策导向。

　　总之结果就是，平台试图Pua医生的故事不成立，倒是反被医生们割了不少韭菜。

　　这在一定程度上也解释了，为什么这两年阿里、京东、平安等行业巨头的股价遭到重创：故事逻辑没发生大的改变，但故事本身不够性感也不太可信了。

　　在此前讨论医药电商的文章中提到，巨头们扭亏为盈给行业带来利好。但是结合医生运营的困局来看，也并不排除在年报中有意剥离了这一部分成本。

　　至少从逻辑上分析，在现有医生运营模式不做大改变的前提下，其产生的巨大成本很难被任何业务板块cover，而医生运营又是互联网医疗不可或缺的枢纽模块，所以改变势在必行。

　　互联网医生运营2.0

　　假设将此前的故事定义为1.0版本，那么2.0版本是怎样的呢？

　　在我看来，平台整体运营策略应该会发生两个较大的调整，同时大平台和中小平台之间的差异化竞争态势也会更加分明。

　　调整1：平台与医生的关系被重新定义

　　在1.0时代，互联网医疗平台实际是参考了其他行业的发展经验，将自己定义为一个技术载体，通过“抽水”或者“二道贩子”的方式建立商业模型，而服务主要由医生团队完成。

　　在这种模式下，平台与医生是合作关系。

　　由于平台只是简单地将部分线下业务线上化，而医生的服务承载能力又是有限的，合作双方始终没有找到很好的办法来放大彼此的价值，所以合作关系就显得非常脆弱。

　　因此，在2.0时代，一个可以放大医生价值，而非争夺医生碎片时间的平台，可能才是具有生命力和竞争力的。

　　从底层逻辑来看，就是要建立一个面向医生的“经纪平台”，通过与数字技术（如人工智能）、培训体系（如传承工作室）、科研成果转化（如可穿戴设备）等的结合，尽可能全面、深入地放大医生的价值。

　　同时，对于大平台来说，现有业务需要逐步调整，成为基于新的“经纪平台”模式下的业务板块，组织结构和评价考核体系也需要进行相应地调整。（这种关系的重新定义，必须在平台整体战略层面予以确认，以避免在现有模式下增加部分经纪业务来制造“伪革新”，而这是在既有战略惯性下极可能出现的局面。）

　　调整2：平台与医院的互联网业务协同

　　在线诊疗服务并不应该、也不需要被边缘化，但是应该进行必要的调整，包括三个要点：

　　一是开发更多实用的、模块化的互联网工具，重点面向“专病患者管理”等院外服务；

　　二是与各类掌握医疗健康数据的组织和平台建立合作关系，获得患者数据全景图；

　　三是与医院建立基于互联网医院的合作（不拘泥于形式），重构医生收益分配机制。

　　上述调整的核心战略目标，是摒弃商业平台本位，站在更高的层面考虑如何优化资源配置，契合国家在区域医疗/医疗集团/医联体/医共体等方面的政策导向，同时尽可能缓解平台自身在医生注册、排班、响应速度、薪酬支付等方面的运营压力。

　　目前几个大平台都具备实现上述调整的能量，而中小平台则更应该集中资源，专攻特色互联网工具的开发。

　　关于医生运营可以总结的太多，包括不同类型医生的合作模式，经纪平台的框架，如何甄别好的合作医生等，后续有时间再总结，这里只在战略层面进行分析推演。

　　作者：Jonathan丨Liu

　　来源：格路人