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「增长系列之2」发展阶段与增长

24年01月16日 阅读:33464 来源: 易亮原创 IP属地:北京市

  常言道“增长治百病”,更有甚者说,当今的企业其实别无选择,要么增长,要么消亡。


  相比于其他行业,对于医院院长,医疗机构CEO和投资人来说,持续增长,良性增长的难度更大,因为医疗服务行业整体而言在商业化和职业化两方面都处于非常低的水平。要实现增长,绝非靠一些特殊的资源,几条锦囊妙计就可以达成所愿。


  因此,我们从多个维度去深度探寻医疗机构的增长之道。这是增长系列的第2篇,在这一篇里,我们从医疗机构业务发展的不同阶段切入,尝试探讨相应的增长思路。划分发展阶段的逻辑有很多,这里只抛砖引玉。


  01.划分发展阶段的一种标准:净现金流


  不同发展阶段有不同的增长战略。划分发展阶段有很多不同的标准。对于绝大多数医疗机构来说,净现金流是一个可以考虑的划分指标。它有几个优点:


  客观性


  净现金流是一个相对客观的指标,可以反映企业的真实现金情况,不受会计核算方法和财务报表调整的影响。


  实用性


  净现金流直接关注企业现金流动性,能够帮助管理层快速了解资金流动状况,作出及时的决策。


  风险识别


  净现金流的负值可能暗示企业正面临资金紧张的风险,能够帮助企业及时采取措施,防范潜在风险。


  与盈利能力联系紧密


  净现金流与盈利能力关联紧密,可以帮助企业判断盈利是否能够转化为实际现金流入。


  当然净现金流作为划分企业发展阶段的主要标准也有缺点,例如过于偏重短期,忽视非现金的项目,如折旧、摊销等,也不适合高成长性的企业。


  但当下的医疗机构通常规模不大,在创立初期投入大量固定资产后,持续购入昂贵资产的可能性不大,医疗服务行业也不同于科技和零售业,很难出现指数级增长。


  更现实地说,现在许多的医疗机构投资人和创始人还在为基本温饱而挣扎,净现金流不失为一个直观有效的追踪指标。


  02.爬坡阶段,负现金流


  但缺口持续减小


  这里定义的爬坡阶段,虽然现金流依然是负的,但是收入在逐渐增长,现金流缺口持续减小。如果亏损的规模一直没有收窄的趋势,甚至每况愈下,那不叫爬坡,而是失血。这种情况下很可能在机构的顶层逻辑上出现了大的问题,需要考虑的是哈姆雷特的问题,而不是增长了。


  抓主要矛盾:病人量增长


  不考虑特殊情况,爬坡阶段的主要矛盾就是病人量不够,导致收入达不到盈亏平衡点。此阶段的增长工作宜聚焦于拉动病人量的增长。


  常规思维:增加初诊病人


  病人可以分为初诊和复诊,这个阶段医疗机构基本处于发展初期,积累的复诊病人较少,因此增加初诊病人更重要。


  我们可将初诊病人的来源进一步划分为自然到院和渠道到院两大类型。大体来说有这样一些场景:


  自然到院


  基于自己的症状、需求,和对医院的了解,主动就诊


  基于地理位置和就近就医的需求,主动就诊


  亲友介绍:患者可能是通过亲友、同事或家人的介绍来就医,他们可能听说某个医生或医疗机构的好处,并因此前来就诊


  互联网搜索或社交媒体:患者可能通过互联网搜索、社交媒体或医疗信息网站寻找医生或医疗机构,并根据在线评论或评价选择就诊地点。注意,目前短视频平台的搜索量已经超过了传统的搜索引擎。这是医疗机构可以努力的主战场之一。


  渠道到院


  家庭医生推荐:在理想的情况下,一部分患者拥有自己的家庭医生,家庭医生会根据病情推荐患者到其他机构和科室就诊。


  专科医生推荐:某些患者可能是一个专科医生推荐去另外一个专科医生处就诊。疾病对人体的影响常常是多器官、系统性的。因此对其他专业的专科医生进行学术交流,帮助他们识别患者其他潜在问题,以及大致了解你所在机构、科室的治疗方案有何独到之处,是医疗机构一条可行的获得初诊患者的策略。


  保险机构引导:对于持有商业医疗保险的患者,保险公司常常会有针对性地引导患者去其覆盖的医疗网络内某些特定机构就诊和治疗。


  突破思维:拉动转介绍


  在重视渠道初诊患者的同时,不要忽略了老患者转介绍新患者的场景。


  03.平台期,正净现金流,稳定但增速平缓


  关键点:看饱和度


  宽泛意义上说饱和度指的是资源使用情况,如门诊饱和度是实际接诊患者与排班的号源数量之比,住院的占床率也是一个饱和度指标。


  为什么要关注饱和度?因为这个指标的分母近乎于财务意义上的“可变成本“,或者说大体等同于日常支出现金流:门诊病房医技全套人马的基本工资、房租等。根据定价和病种特点,财务上的盈亏平衡点大体可以转化为(各个科室)的饱和度临界点。


  因此饱和度(不一定用这个词语)可以作为一个便捷指标,让临床、护理和后勤部门更容易理解和对齐行动。


  饱和度低,继续抓病人量


  与爬坡阶段不同,平台期提升病人量就不局限于提升初诊病人了,本科室的复诊病人,和本机构内科室之间转诊成为更重要的事情。复诊和内部转诊产生的患者只需要很小的拓客成本,因此即使产生相同的门诊人次、治疗次数,在整个机构层面的净现金流和利润比初诊病人更高。


  要做到这一点,就不能只依靠临床了,而需要真正的运营,包括产品、服务、必要的IT系统。


  饱和度高,考虑拓展业务


  首先要对你表示祝贺,能走到这一步已经超越了绝大多数的同业。你现在面临的许多挑战都可以称为“幸福的烦恼”了。


  我们可以从3种层面做可能的业务拓展:


  机构层面拓展科室


  又可以分为两种情况:一种是从现有业务,特别是热门科室出发,拓展上下游相关科室。另一种方法是从区域市场情况出发,进入有机会的新专业领域。


  科室层面拓展专病


  这是最常见的思路,科室层面寻找有市场需求,且自身有能力承接的新病种。这个策略常常以“XX专病门诊”的形态落地。


  专病层面拓展方案


  这种方案比较依赖于新的技术手段,特别是新的仪器设备。因此在增加收入的同时往往也会伴随更大的设备采购或租赁成本。


  04.衰退期,正净现金流


  但增速逐步减小甚至为负


  首先正确理解“衰退”。衰退的主体是业务,不是公司。任何行业都有发展周期,伟大的组织之所以伟大,就在于可以通过选择正确的进入和退出战略,跨越行业的周期,实现组织的长青。


  来源:医管运营


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简介
易亮,现任职于上市医疗集团,曾任职于首都医疗集团,台湾联新国际医疗集团,超过10年营利性医疗机构市场运营经验。