互联网医疗正处于「先医后药」的转型期，有一个难题摆在各级决策者面前：如何精准找到医疗服务的切入点？

　　尤其是对于中小平台来说，如果能从一个小的业务切口突破，集中优势资源深耕，就有更大的机会，在激烈的行业竞争中杀出重围。

　　在强监管模式下，出现颠覆性的医疗服务模式创新的难度极大。一个相对稳妥的方式是顺应政策导向，在变革过程中寻找到那些可以通过「互联网技术+平台运营」予以优化提升的业务点。

　　在我国的五项基本医疗卫生制度中，分级诊疗制度与医疗服务的关联度最强，是优化医疗服务体系的根本策略。相关政策文件中也明确指出，「互联网+医疗健康」是推进分级诊疗制度的重要抓手。

　　因此，全面了解和分析「分级诊疗」的发展态势，有助于互联网医疗平台找到医疗服务的切入点。

　　全面透视「分级诊疗」

　　从制度内涵上看，实现分级诊疗就是要做到基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动。

　　要实现这个目标，最迫切的问题是如何真正提升基层医疗机构的水平，且让居民知晓和相信基层具备首诊能力，才有可能逐步引导居民改变既有就医习惯。

　　目前的解决方案是：以各地医疗水平较强的医院作为核心医院，按照网格化布局的原则构建不同类型的「医疗联合体」，在联合体内部探索制度创新，推动优质医疗资源的流动，为网格内居民提供高质量、连续性的医疗服务。

　　在方案实际落地的过程中，面临着两个不可回避的问题：

　　在供给侧，如何动态平衡联合体内不同机构、人员的切身利益？

　　在需求侧，如何引导居民改变就医习惯，支持和参与分级诊疗？

　　这两个问题处理不好，分级诊疗的构想就可能名存实亡。而在没有足够的实践经验和数据支撑下，政策制定者们也不敢贸然使用行政手段强推，由此带来的社会和行业动荡责任没人可以承担。

　　所以从2015年国务院发文至今，「分级诊疗」显得雷声大雨点小，业内颇多微词，业外很多人甚至都没听说过这个制度。

　　实际上，全国已经建立了1.5万余个医联体（截止2020年底），探索推动分级诊疗的关键举措，积累了大量的经验和数据。

　　下图是我根据国家卫健委收集汇总各地分级诊疗的案例，整理出的8个方面24项关键举措：

　　每一项关键举措背后，是各地医联体长期探索出来的具体模式与流程。（需要说明的是，这8个方面24项关键举措只是一种归纳总结方式，延伸下去是数百、数千种因地制宜的方案，既不能把某个案例原封不动照搬，也不能孤立分析和应用某个关键举措。）

　　比如「医保支付」中「支付比例调节」，河北唐山的做法是：

　　比如「诊疗服务」中「专科共建」，大连中山医院集团的做法是：

　　比如「信息互联」中「互联网医院」，也是互联网医疗平台最关心的领域，浙江舟山的做法是：

　　文章篇幅有限，更多的实践案例就不赘述了。

　　总体来看，我认为目前分级诊疗的态势是这样的：

　　尽管各地开展分级诊疗的做法具有一定的区域特色，但主要是在具体运营细节和政策上的差异，基本模式已经趋同（所以才能归纳总结出上述模型）。

　　目前已经积累的各地实践经验和数据，应该足够坚定政策制定者的决心，预计规模化推广复制的力度会加大、速度会加快，导致整个医疗服务市场的格局变化。

　　分级诊疗带有浓厚的政府主导色彩，我国医疗服务主体是公立医疗机构，因此供给侧改革的优先级和强度明显大于需求侧，决策者似乎默认需求侧只是因变量。

　　在各项关键举措落地的过程中，互联网医疗平台已经与大部分业务深度融合，主要集中在区域资源共享、赋能基层医疗、优化就医体验三个方面。

　　核心医院和基层医院的定位相对更明确，以二级医院为主的骨干医院略显尴尬。所以骨干医院大规模转型应该在所难免，重点方向大概是康复和医养结合。

　　在整个分级诊疗体系里，承上启下的角色是基层医院的「家庭医生」，家医签约率这个指标注水是阶段性的无奈之举，下一阶段应该会考核家医的高质量发展。

　　互联网医疗服务的切入点

　　分析预测完分级诊疗的发展态势，不难得出这样一个结论：

　　未来几年，当以医联体为载体的分级诊疗体系进一步完善后，依托核心医院构建的互联网医疗平台会具备更强的区域资源调配能力，即便整体运营水平和服务意识依然有所欠缺，还是会在客观上挤压第三方互联网医疗平台的生存空间。

　　换个腹黑的角度来看，现在对包括阿里健康、京东健康等巨头在内的互联网医疗平台的「宽松」，未尝不是一场让社会资本先去探路、国家队静待时机的阳谋。

　　而对于大部分互联网医疗平台，建设运营「医疗服务」板块的核心战略，应该是尽快择机融入分级诊疗体系，找到公立机构不擅长或不便于应对的痛点问题，凭借自身技术和运营优势设计和提供长期解决方案。

　　这么做一是为了搭上国家队的大船，快速把业务规模做起来；二是为了与国家队建立良好、紧密的合作关系，降低未来平台「被动出局」的风险。

　　值得平台探索的切入点有很多，在这里我尝试列举四个方向，抛砖引玉：

　　一、与医联体的专科共建

　　这算是一个老生常谈的方向，不少互联网医疗平台都已经建立了「专科专病管理」的业务板块。

　　传统模式中，平台虽然也会找知名专家团队或医疗机构合作，但更主要的还是为自己的「服务包」寻求背书，依靠「服务包」关联的健康管理服务、智能硬件、耗材、药品、保险、科研项目等完成商业变现。

　　即便专家团队和医疗机构真的参与其中提供服务，但平台上的用户往往分散于各地，他们通过平台与单体医疗机构之间，实际形成了「点对点」的关系。

　　这与分级诊疗体系的「区域网格化」逻辑并不相符，跳过了骨干医院和基层医院，患者还是在向核心医院集中，也没有办法促进线下的双向转诊。同时，健康管理的费用还被平台部分截流，一定程度上弱化了分级诊疗对内部运转的经济激励。

　　因此，互联网医疗平台应该考虑调整策略，在现有「专科专病管理」的基础上，寻求与医联体合作进行专科共建的机会，促进患者、数据、资金等在医联体内部的流转，协助基层医疗机构建立专科专病的诊疗能力。

　　二、赋能基层家庭医生

　　长远来看，家庭医生是一个有潜力的业务板块，但现在平台的家庭医生普遍面临一个问题：客户的获得感不强，签约率和续约率均得不到保障。

　　一个原因是，许多消费者对于家医服务并不熟悉，客户教育成本较高；另一个原因是，平台上互医服务和家医服务的差异化没有做好，在散客视角更像是单次消费和办卡的区别。

　　如果考虑到分级诊疗体系的加速推进，平台还会面临一个日益强大的对手：社区卫生服务中心的家庭医生，他们不仅能直面客户，未来在区域内还将掌握着一定的资源协调能力，比如向核心医院转诊的绿色通道、预留号源和床位等。

　　因此，互联网医疗平台要继续推进家医服务，大体上有两条路线可供选择：

　　一条是为客户提供更多样化的、获得感更强的服务项目，持续提升签约和续约率；另一条是参与到分级诊疗体系中，为基层家庭医生赋能，共同设计和推广有区域特色的增项服务包。

　　不过这两条路线并不是互斥关系，实力雄厚的平台完全可以双线布局。

　　三、打造特色职场健康服务场景

　　在上一篇文章中，我曾提到这样一个假设：

　　比如，尽管我国企业的税负不低，强制企业为员工购买商业保险并不容易推行，会进一步加剧企业的负担。但如果有必要，相比于其他利益相关方，企业仍然是相对更好「拿捏」的一方，政府也可能参考1954年美国的方式，对为雇员购买保险的企业予以税收减免。

　　假设如此，那么面向企业员工提供医疗健康服务的平台（职场健康+个人健康+家庭健康），就有可能迎来一大波政策红利。

　　这是从医保的角度，判断未来职场健康业务可能会享受到政策红利。事实上，现在一些官方组织已经在大力推动相关项目建设，同时一些知名企服平台也在拓展健康类业务。

　　但常规的职场健康是以员工年度体检为主线，很难设计出特色服务，也不能充分体现和发挥互联网平台的优势。

　　因此，建议关注这一领域的平台，把重心放在特殊的行业和工作场景，考虑在该场景下如何构建互联网医疗服务体系。

　　一个可供参考的案例，就是上面所列举的「浙江舟山群岛网络医院」，结合了舟山特殊的海岛布局和渔业特点，为「岛民」和「渔民」提供了可及的互联网医疗服务。其中，「巡航医疗船」就可以看作一种独特的职场健康服务场景。

　　四、为分级诊疗提供资金支持

　　这个很奇怪的标题，是我的一个大胆猜测。

　　严格意义上，这并不能称为一项业务，而是一种「手段」，仅适用于极少数互联网医疗平台。

　　在分级诊疗体系推进过程中，能否有效调动各级医疗机构和医护人员的积极性，直接影响项目推进的速度甚至成败。

　　而提升积极性的一个重要方式是经济刺激，在医联体内具体表现为基于绩效考核结果发放补贴，资金目前主要来自于政府专项补贴和医保资金结余留用。显然，这只适用于部分经济相对发达、医保资金充裕的区域，而且不能确保稳定性。

　　在医疗行业，最稳定的「金主」是大型药企，他们在一轮又一轮的「医疗反腐」中被切断了与医生之间的链接，导致目前出现了「有钱花不出去」的局面。但客观地说，无论是怎样力度的反腐，都不太可能彻底阻绝药企与医生之间的关系。

　　假设，某个互联网医疗平台在融入分级诊疗体系的过程中，还能够「帮助药企合理合法花钱」，而且是遵循了医联体内部的激励机制，惠及了更大范围的医护群体，客观上促进了分级诊疗体系的建立，是否可能得到官方默许，算某种意义上的「堵不如疏」呢？

　　虽然这个猜测成立的可能性不高，但万一有这么一天，那么在互联网医疗市场上就会多出一类「烧钱越多越兴奋」的新玩家，以及他们推动的全新的业务模式。对于眼下沉闷的互联网医疗市场，这种刺激还是很值得期待的。

　　作者：Jonathan丨Liu

　　来源：格路人