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“大而强”or“小而美”?民营医院的“第三种生存方式”

24年05月27日 阅读:5201 来源: 黎汉军原创 IP属地:广东省

  随着医疗行业和医疗市场的不断发展,民营医院面临的环境越来越复杂和面对的挑战也越来越严峻。通过各种媒体和信息来源,我们不时会听到一些民营医院“关停转让”的信息,同时也会看到一些大医院或者医疗集团兼并、扩张以及上市的新闻,“一边是对民营医院发展前景的担忧,一边是资本的雄心勃勃和对未来的无限憧憬与希望”。


  但不管未来情况会怎样,民营医院要想继续发展,都必须积极探索适合自身发展的新模式、新路径。而究竟是选择“做大做强”的继续扩张的发展模式,还是采取“做精做细”的收缩战略以及“小而美”的经营定位,却是摆在很多医疗投资者和民营医院管理者面前的重要问题。是“大而强”还是“小而美”?有没有一种“中间路线”或是“第三种生存方式”值得广大民营医院借鉴和参考呢?本文试图从以下几个方面给出答案。


  “大不一定强”


  “做大做强”是很多企业的追求,认为企业只有规模上做大了、业务单元做多了,才有可能获得“规模效益”,并形成真正的竞争优势和综合实力,企业最终也会“强”了。然而,我们也时常看到,很多大规模企业都是在一夜之间“轰然倒塌”;从某种意义上说,“大不一定强”!


  “大”往往与规模、资源、影响力等联系在一起,很多人认为,医院的规模越大越好,因为大医院通常都会配备顶尖的医疗设备、顶级的医护人员,同时也拥有更多的医疗资源、更大的社会知名度、品牌影响力和更广泛的市场范围等。然而,正如“大象也有摔倒的时候”,民营医院仅仅追求“大”也并不一定就能变“强”。


  首先,大医院在运营上面临较大的资金和成本压力。建筑设施、设备维护、人员薪酬、营销宣传等各方面的投入都需要巨额资金支持,很多大规模民营医院背后如果不是有强大资本的支持,很有可能都会陷入财务危机。而且,随着规模扩大,医院的运营效率往往会因为部门之间的协调和管理难度加大而下降,从而影响整体绩效表现。


  其次,大医院往往面临更复杂的管理问题。随着医院床位数、科室数量和管理层级、管理真空的增加,医院的管理难度也会成倍增加。这意味着大规模民营医院需要更高效的管理机制、更完善的流程制度和更先进的管理理念等。例如,某些三甲规模民营医院尽管规模庞大,但是由于管理不善可能面临医疗事故频发、病人投诉不断以及灰色空间大等问题,这不仅影响了医院的声誉,也会带来巨大的经济负担和浪费,这些都是很多大型民营医院经营业绩“漂亮”而利润收益不佳的根本原因。


  再次,过度追求规模扩展容易导致医疗质量和患者就医体验下降。大医院在扩展过程中,往往会通过增加床位、扩大建筑来实现规模的扩大,但是在人员配置、专业培训、医疗设备以及技术、管理、服务的更新升级等方面可能跟不上发展的步伐。繁琐的挂号、就医流程、冗长的等待时间以及医生的高流动性、接诊(问诊)时间的不足等,都可能使患者的满意度降低。病人在大医院就医、住院后发现,尽管床位很多,但是享受到的医疗服务质量却并没有提升,甚至还不如一些“小而美”的专科医院。


  最后,大规模医院还意味着创新精神不足。随着市场竞争的加剧以及经营成本的加剧,大医院还面临着更多的竞争和更大的市场挑战,如何巩固自身市场地位和维持盈利,就需要不断地进行学科、技术内涵建设以及营销推广等。而由于机制的僵硬,很多大医院在新技术、新项目、新服务的开展上,相对会面临更多的审批和更严格的流程管理,而这种冗长的审批和管控程序,也会在很大程度上限制了医院创新的速度、积极性和灵活性。


  “小不一定美”


  “小而美”企业是一种规模相对较小但在特定领域或市场中表现出色的企业。“小而美”企业由于在市场中的独特定位,以及差异化的竞争策略,通常会以专业化、高质量、灵活性以及创新性参与市场竞争,从而避免了与大型企业直接竞争,往往能够在细分市场中获得较优异的成绩和表现。


  “小”医院往往被认为是“美”的代表,尤其是在当前强调个性化、连锁化、精细化服务的市场背景下。“小而美”医院精致、专业、细致,通常能够为病人提供更贴心的服务和更好的就医体验,同时,由于更加灵活的管理机制,小而美医院在创新和市场的快速反应上往往会有一定的优势。但有时候,“小医院”也不一定能达到“美”的经营境界。


  首先,小医院面临的最大挑战是资源有限。小医院在资金、设备、人才等方面通常处于劣势,如何在有限的资源和发展空间中提供更加优质的医疗服务、创造更好的经营绩效,是摆在广大中小医院经营管理者面前的现实问题。同时,由于在综合实力上的先天不足,往往会缺乏高素质的医疗人才和较为完善的应急处理机制等,这就会使得很多小医院在应对突发事件、重大疾病时,通常会显得“力不从心”,也会存在一定的困难和安全隐患。


  其次,小医院的品牌影响力有限。尽管在某些专业、专科领域表现突出,但整体知名度和患者群体相对较小,这使得一些小型民营医院在获取新客户和扩展市场上非常困难。由于规模小和综合实力不强的原因,患者对小医院的信任度往往会相对偏低,对于一些疾病或手术,患者更倾向于选择知名的大医院进行治疗和手术。虽然有些“小而美”医院的经营模式能够为某些特定人群提供高品质的医疗服务,但由于其影响力有限和市场占有率低、门诊量少,小医院往往也很难取得“规模经济”效应,难以迅速扩大业绩和形成品牌知名度。


  再次,小医院服务范围、服务能力有限。由于我国实施的是分级诊疗制度,这就使得小医院的服务范围会受到限制。小型医院虽然能够专注于某些特色项目和专科,但服务范围的受限也限制了其市场的进一步拓展。例如,小型医院在面对综合性需求时会力不从心,这就使得其客户群体相对单一。同时,市场上很多小医院很难真正找准自身的经营定位,自身的特色和优势也并不明显,往往也并不具备真正的竞争能力。


  最后,小医院对于人才的吸引力也相对有限。医疗行业的专业性和特殊性决定了优秀的医护人员是医院的核心竞争力所在。但小医院由于缺乏足够的资金和平台支持,往往很难吸引到高水平、高素质的医疗人才,这就会在一定程度上限制小医院的业务发展,会使得医院的学科建设和医疗服务跟不上患者的需求和时代的发展。


  民营医院的“第三种生存方式”


  “大有大的好,小有小的美;同时,大有大的困难烦恼,小也有小的不足!”在这种情况下,广大民营医院的投资者、经营管理者就不能不思考自身的发展问题:是选择“大而强”,通过扩大规模来提升竞争实力;还是选择“小而美”,通过专业化、精细化服务来赢得市场?如何更好找到自身的经营模式和发展道路?在具体的经营实践中,“第三种生存方式”是一个不错的借鉴和参考。


  英国经济学家E.F.舒马赫先生在《小的是美好的》一书中指出,企业经营和现代社会发展“适度规模的重要性”。这是一种“适度规模”的发展模式,我们可以把它借鉴过来,称为民营医院的“第三种生存方式”,它不仅关注医院发展的经济效益,更注重医院生存的社会价值和对生态环境的贡献,它力求在经济效益、社会效益和外部生态以及发展速度、发展规模与发展质量之间找到一种平衡,最终实现医院的可持续发展!


  “沿着旧航线,找不到新大陆!”“第三种生存方式”,是从外部视角为广大民营医院提供一种新的发展思路和观念指引,它就像我们开车时的导航,拥有一系列的导向功能,包括战略导向、竞争导向、经营导向、生态导向及品牌导向功能等,能有效帮助民营医院的不断前行和成功到达目的地。


  战略导向:民营医院需要有面向未来的长远发展战略。通过识别、评估和利用内部和外部环境中的机会和规避环境中的各种威胁等,可以帮助实现医院的长期目标和使命。民营医院不仅要关注当下的生存和盈利,更要关注长远目标和追求可持续性发展,要清晰制定自己的中长期发展规划,明确未来3—5年的发展目标。


  战略导向不是一个静态的计划,而是一个动态的过程,需要不断地调整和优化自身业务与学科建设以及经营定位,以应对不断变化的外部环境和挑战。通过保持战略导向,民营医院能够更好地应对市场变化,提升竞争力和盈利能力,实现可持续发展。


  竞争导向:民营医院要根据市场需求和自身特长,选择特定的医疗业务进行深耕细作。通过市场竞争和社会需求为导向来集中资源,打破“规模”限制,实现差异化竞争。例如,对于某些发病率高的慢性病或康复治疗,中小医院可以通过专业化的服务打响招牌。


  医疗技术的快速发展、患者需求的不断变化以及国家医疗、医保政策的不断调整,常常会带来新的市场机会。竞争导向要求民营医院要敏锐捕捉各种外部机会,在评估之后及时调整自身情况的学科建设和业务发展方向。比如,一些中小民营医院可以着力发展中医、眼科、整形美容等专科领域,形成自己的特色。此外,部分医院还可以积极探索并开展精准医疗、无创医学和个性化医学服务,实现差异化经营。


  经营导向:民营医院应加强精细化管理,从而提升医院的运营效率。通过精细化管理和科学决策,能实现医院资源的优化配置。比如,通过引入ERP系统、健康信息系统(HIS)、客户关系管理系统(CRM)等相关信息化、数智化管理工具,有效提高了医院诊疗、管理与服务的效率,同时减少流程中的浪费。


  此外,民营医院还应注重运营数据的收集与分析,通过大数据分析优化业务流程,提升服务质量和患者体验。未来,民营医院还可将AI、人工智能用于民营医院的经营管理中,从而可以更好控制成本、优化流程、提高工作效率,从而在成本管理和盈利能力上做出成绩。


  生态导向:民营医院不仅要与外部机构构建医疗联盟与合作网络,还要在内部形成事业共同体和命运共同体。无论是大规模民营医院,还是中小民营医院,都应该摒弃过往单打独斗的思维和发展模式,积极构建医疗联盟和合作网络平台,通过合作共赢与其他医疗机构、医学院校、医药公司、健康科技企业以及社区、外部企业等建立共生关系。


  通过与外部的合作,可以实现资源共享、联合采购、技术交流、人才培养等多种目的,从而突破单一医院资源不足的瓶颈,形成多方共赢的生态圈。例如,与三甲医院以及医学院校达成合作,让其提供人才培养以及学科共建服务;与医疗设备公司合作,引入最新的设备,以增加市场吸引力。当然,民营医院要发展,还要在经营机制上寻求突破,让医院与员工之间结成事业共同体、命运共同体,共享医院发展的成果与荣耀。


  品牌导向:品牌不仅是一个标识,更是民营医院长期发展积累下来的良好信誉、口碑和重要资产。因而,民营医院要在品牌建设上投入更多的资源和精力。要积极倾听患者的反馈和心声,以患者满意度为核心,不断优化服务。通过持续的医疗服务质量提升和创新举措,不断增强品牌价值。


  此外,民营医院还可以通过积极参与社会公益活动,树立良好的企业形象,例如组织健康讲座、开展义诊活动等,最终可以赢得社会的认可与支持。通过媒体宣传和口碑传播,形成良好的品牌效应,从而吸引更多患者前来就诊。


  套用鲁迅先生的话来说,“民营医院目下的当务之急是:一要生存,二要温饱,三要发展。苟有阻碍这前途者,无论是古是今,是人是鬼……全都踏倒他。”因而,广大民营医院要生存、要发展,就要努力克服各种困难和不足,要根据自身的规模、资源和实力,以及市场竞争的状况和社会发展的现状来做出积极的应对和改变。


  相信,只要广大民营医院不惧困难和挑战,敢于面向未来,不盲目追求“大而强”,也不一味坚持“小而美”,努力去思考和寻求一种适合医院自身实际情况的发展道路,我们就一定能在竞争激烈的医疗市场中突出重围,找到属于自己的“第三种生存方式”,最终实现稳健经营与可持续发展!


  关于作者:黎汉军,湖北武汉人,本科学历,商务策划师,民营医院企划、经营从业人员,“临床价值”营销和行业正能量倡导者,致力于民营医疗行业的社会使命、经营本质、经营逻辑的探索与阐释!联系手机/微信:15812889007


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黎汉军,湖北武汉人,本科学历,商务策划师,民营医院企划、经营从业人员,“临床价值”营销和行业正能量倡导者,致力于民营医疗行业的社会使命、经营本质、经营逻辑的探索与阐释!