管理大师彼得德鲁克曾经说过:“如果一个工厂总是有高潮,看起来忙得不可开交,就必定是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见,并且已经将解决办法变成例行工作了。”
他的这句话只需要把“工厂”改为“医院”或“科室”,然后就可以直接照搬到医院和科室管理上,一个安全质量管理好的医院和科室往往也是如此,看上去也是很乏味的,没有高潮,没有各种的惊心动魄,一切都是按部就班,一切都在掌控之中。
要想达到这种波澜不惊的单调乏味,你需要花大量的时间和精力,去做很多单调乏味的事情,我个人把它叫做“五预”:预测,预警,预防,预案,预演。
预测(Prediction)
临床意外的特点是VUCA,不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous),很多不良事件的发生是比较难以预测的,但是依然还是有很多规律可循的,你得不断的观察、总结和尝试,去预测不良事件可能发生的时间、地点、方式和规律。
不管准确与否,你得先开始预测,有了预测,才能够不断的改进预测方法,提高预测的准确率。有了预测,才有可能预防。
预防(Prevention)
有了规律可循,有了预测,就可以采取有效的措施进行预防。预防的对象可能是患者,可能是医生和护士,也可能是时间和地点。预防的目的是搭一个安全网,这个网需要足够大,网眼要足够小,能够兜得住,不能放过任何可能导致患者伤害的事件。
预防的措施要是要有冗余(Redundancy)的,为了预防五级地震,你至少得设计预防七级地震的防护措施。
预防可能会需要牺牲效率的,为了预防1例的用药差错,你得花很多的时间去做“三查七对”。
预防是需要有多层机制的,单一的防护措施是容易被穿透的。
预警(Alarm)
没有预警的监测系统是不完整的,是不可靠的,一定要设置很多的预警点和预警值,无论是患者的化验检查报告,还是安全质量的监控体系,都要有预警系统。一旦达到临界点,就会触发预警机制,提醒医生、患者和相关管理人员。
人性是有弱点的,人是容易犯错的,人是会容易麻木的,所以得设计预警机制,进行强制性的提醒,启动相应的预案。
预案(Protocol)
一旦不良事件发生,必须快速应对,临时去找人,临时想办法是很不安全的,处理效果也无法保障。针对各种不良事件,必须制订好各种相应的预案,对各种变化和演化有不同的处理策略。
预案需要系统、全面、有效,必须是事先制订,必须是有循证医学证据,必须是有很强的可操作性,必须在全院和全科有高度一致的共识。
预演(Simulation)
只有预案,没有演练,等于没有做好准备。
医生的培训分为三个不同的层次:知识、能力和行为,仅靠听课,只是在模具上操练技术是不够的,对于少见的、严重的病情,必须进行模拟实训,进行多学科团队合作的模拟实训,进行模拟真实案例的模拟实训。
只有每一个人,每一个团队,每一次都能在模拟真实情况下非常好的完成抢救,这才算是成功的完成了预演。因为各种危急重症会发生在任何时候,发生在任何一位医生身上,我们必须做好招之即来,来之能战,战之能胜的准备,关键时刻不能掉链子。
为了这1%的意外,我们必须花99%的时间去演练,去改进,去不断的提升。
好的管理
好的管理是把自己的病人都管理得好好的,没有惊天动地的大抢救,除非是外院急诊临时转过来的危重患者。
好的管理体系之下是没有表现突出的个人英雄的,是完善科学的制度体系流程规范,是熟练的团队,是默契的合作。
如果有人老是讲她多么的厉害,多么的NB,是如何以一己之力,力挽狂澜,挽救了一个科室或者是一家医院的时候,你真的要当心了,这其实很不靠谱,也很危险。
这些所谓的英雄事迹非但不能证明她多伟大,反而在证明她没有一个很好的管理思路,没有建立一个系统的管理体系,没有搭建和培训好一个强有力的团队,所以才会有各种的大抢救,各种的危机出现。
来源:段涛大夫
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