管理大师彼得德鲁克曾经说过：“如果一个工厂总是有高潮，看起来忙得不可开交，就必定是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已经将解决办法变成例行工作了。”

　　他的这句话只需要把“工厂”改为“医院”或“科室”，然后就可以直接照搬到医院和科室管理上，一个安全质量管理好的医院和科室往往也是如此，看上去也是很乏味的，没有高潮，没有各种的惊心动魄，一切都是按部就班，一切都在掌控之中。

　　要想达到这种波澜不惊的单调乏味，你需要花大量的时间和精力，去做很多单调乏味的事情，我个人把它叫做“五预”：预测，预警，预防，预案，预演。

　　预测（Prediction）

　　临床意外的特点是VUCA，不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous），很多不良事件的发生是比较难以预测的，但是依然还是有很多规律可循的，你得不断的观察、总结和尝试，去预测不良事件可能发生的时间、地点、方式和规律。

　　不管准确与否，你得先开始预测，有了预测，才能够不断的改进预测方法，提高预测的准确率。有了预测，才有可能预防。

　　预防（Prevention）

　　有了规律可循，有了预测，就可以采取有效的措施进行预防。预防的对象可能是患者，可能是医生和护士，也可能是时间和地点。预防的目的是搭一个安全网，这个网需要足够大，网眼要足够小，能够兜得住，不能放过任何可能导致患者伤害的事件。

　　预防的措施要是要有冗余（Redundancy）的，为了预防五级地震，你至少得设计预防七级地震的防护措施。

　　预防可能会需要牺牲效率的，为了预防1例的用药差错，你得花很多的时间去做“三查七对”。

　　预防是需要有多层机制的，单一的防护措施是容易被穿透的。

　　预警（Alarm）

　　没有预警的监测系统是不完整的，是不可靠的，一定要设置很多的预警点和预警值，无论是患者的化验检查报告，还是安全质量的监控体系，都要有预警系统。一旦达到临界点，就会触发预警机制，提醒医生、患者和相关管理人员。

　　人性是有弱点的，人是容易犯错的，人是会容易麻木的，所以得设计预警机制，进行强制性的提醒，启动相应的预案。

　　预案（Protocol）

　　一旦不良事件发生，必须快速应对，临时去找人，临时想办法是很不安全的，处理效果也无法保障。针对各种不良事件，必须制订好各种相应的预案，对各种变化和演化有不同的处理策略。

　　预案需要系统、全面、有效，必须是事先制订，必须是有循证医学证据，必须是有很强的可操作性，必须在全院和全科有高度一致的共识。

　　预演（Simulation）

　　只有预案，没有演练，等于没有做好准备。

　　医生的培训分为三个不同的层次：知识、能力和行为，仅靠听课，只是在模具上操练技术是不够的，对于少见的、严重的病情，必须进行模拟实训，进行多学科团队合作的模拟实训，进行模拟真实案例的模拟实训。

　　只有每一个人，每一个团队，每一次都能在模拟真实情况下非常好的完成抢救，这才算是成功的完成了预演。因为各种危急重症会发生在任何时候，发生在任何一位医生身上，我们必须做好招之即来，来之能战，战之能胜的准备，关键时刻不能掉链子。

　　为了这1%的意外，我们必须花99%的时间去演练，去改进，去不断的提升。

　　好的管理

　　好的管理是把自己的病人都管理得好好的，没有惊天动地的大抢救，除非是外院急诊临时转过来的危重患者。

　　好的管理体系之下是没有表现突出的个人英雄的，是完善科学的制度体系流程规范，是熟练的团队，是默契的合作。

　　如果有人老是讲她多么的厉害，多么的NB，是如何以一己之力，力挽狂澜，挽救了一个科室或者是一家医院的时候，你真的要当心了，这其实很不靠谱，也很危险。

　　这些所谓的英雄事迹非但不能证明她多伟大，反而在证明她没有一个很好的管理思路，没有建立一个系统的管理体系，没有搭建和培训好一个强有力的团队，所以才会有各种的大抢救，各种的危机出现。

　　来源：段涛大夫