作者：彭家云
核心提示：
面对目前民营医疗市场残酷的竞争，效益的滑坡，创新民营医院的经营管理模式，对于投资者来说，可以降低医疗产业的投资风险。对于民营医院来说，可以更加有效地利用先进的理念和模式改进医院的业务流程及经营管理。对于病人来说，病人可以获得更好的、更方便快捷的医疗服务。而上饶市第五人民医院改制后的发展，在江西省乃至全国民营医疗行业中都是具有广泛的代表性，2011年，江西省卫生厅经过严格的验收评审，授予了上饶市第五人民医院“三级甲等综合医院”称号，这是继西安高新医院、东莞康华医院之后又一家民营三级甲等综合医院。
为了给民营医疗行业长足发展带来一个范例，给民营医院投资者们带来一个本土的原滋原味、全新的医院操作模式和可以借鉴的“样板房”，尤其是国有改制医院的运营和管理，笔者结合自己在这里实际运营操盘，谈一点感受和体会，希望能够给民营医疗投资者和同仁们带来一些实际的启发和借鉴作用。

一、医疗体制改革，上饶五院从街道诊所发展成为三级甲等综合医院

为什么有的公立医院改制后的发展还是一潭死水？为什么很多公立医院被托管后，经营还是不如人意？民营医疗机构的生存之道是什么？民营医疗机构怎么才能做大做强？本文通过行为管理学、组织行为学原理，来为您解析全国第七个通过三级甲等医院评审、江西省最大的、也是唯一的民营三级甲等综合医院----上饶市第五人民医院，以上饶五院为标杆，从改制求发展，到该院运用灵活的管理体制，引进专家、引进先进的技术设备、通过宣传企划部塑造医院品牌形象、通过建立市场拓展部开辟渠道、通过客户服务部做好全程导诊、回访实现经营管理目标；通过对该院组织架构，运营流程的研究、得到其经营管理的规律，从而揭示坚持“讲诚信、重质量、优服务、不唯利”是民营医院可持续快速发展的不可违背的原则。
上饶市肿瘤医院的前身是上饶市西市街道医院，早在上世纪50年代，西市街道诊所就已建成，随着街道诊所不断联合，70年代组成了上饶市西市街道医院，1992年，经上饶地区行署批准，在西市街道医院的基础上，上饶五院与上饶市人民医院肿瘤科组建了上饶肿瘤医院。2003年改制后，增挂上饶市第五人民医院品牌，成为一家综合性医院。2011年，江西省卫生厅经过严格的验收评审，授予了上饶市第五人民医院“三级甲等综合医院”称号。

1）、医疗体制改革让医院涅槃重生。成立之初的上饶肿瘤医院，医院就诊环境简陋，科室人才奇缺，诊疗设备落后。医疗质量和服务水平都难以得到提升，再加之自收自支的医院经营体制，长期以来，上饶五院便出现富余人员多，退休职工多，经营状况堪忧，负债率高达126.34%的状况，医院发展陷入了困境。

2003年，改革的“春风”让上饶肿瘤医院成为了上饶市人民政府医疗体制改革试点单位，上饶五院成为了股份制非营利性民营医院。改制时，面对由“公家人”变成“自由人”，“国家拨款”改成“自己养自己”的巨大落差，医院职工的思想斗争尤为激烈，有的疑虑，有的反对—原本只有2个副主任医师，8个主治医师的医疗团队，改制一开始就流失了大半。部分不理解的员工还到处活动，不断上访，反复告状，甚至围攻领导，医院的正常运营受到影响。老百姓对上饶肿瘤医院今后的发展也持怀疑态度，部分市民还担心上饶肿瘤医院是否会因为此次改革导致医院面临破产的风险，原本“肿瘤医院”的老字号将消失在市民的脑海之中。

经过市改制领导小组深入细致的思想政治工作，上饶肿瘤医院员工最终认识到改革是改变医院现状的唯一出路。因此，在对改制方案的全院“公投”会上，三分之二的干部职工投了赞成票。群众的支持加快了改制的步伐，仅前后六个半月的时间，上饶市肿瘤医院（即上饶五院）脱下了公有制医疗单位的“外衣”，以股份制民营医院的身份重新参与医疗市场的竞争。
2）、新体制推动医院发展走上快车道。改制后的上饶五院按照现代医院管理制度，搭建了新的管理平台，实行了董事会领导下的院长分工负责制，突出“以病人为中心”的办院宗旨，医院发展实现了质的飞跃。

上饶五院把引进人才、增添设备、完善学科、优化环境作为提高医院医疗质量和优化医疗服务的强大引擎。9年来，医院病床数由2003年的120张增至1000张；临床和医技科室由改制前的4个增至57个；卫技人员由121人（其中副主任医师2名，主治医师8名）增至643人，其中高级职称90人，中级职称212人，硕士学位98人，博士学位10人，医疗设备从原先落后的B超、CT、钴60、手动检验到拥有磁共振、直线加速器、大型平板C臂机、CT、彩超等大型医疗设备80多件进口高端医疗设备。

3）、医疗质量和服务大幅提升。上饶医院人才与设备的大力引进，病床数量的不断扩张，医院的业务发展出现了强势的发展劲头。医疗业务收入由改制前的多年徘徊在400万元左右，到2011年已过2.5亿元，平均每年以40%的速度向上增长，门诊人次由2000年的7985人次增至142625人次，住院人数由2003年的2260人次增至20932人次，同时诊断符合率、手术愈合率、病人满意度等各项指标都呈现了稳步增长的趋势。

4）、老百姓心目中自己的医院。一项项创新技术和项目的开展，一批批高学历人才和高端医疗设备的引进，换来了老百姓的一声声赞誉、患者的一面面锦旗。医院的社会信任度和病人满意度日渐增高，上饶五院也先后被评为上饶市“群众满意医院”、江西省“民营非企业单位诚信建设先进单位”、江西省“价格诚信单位”、上饶市“价格收费诚信单位”、上饶市“社会组织学习实践科学发展观活动先进单位”

二、上饶市第五人民医院组织结构解析

医院组织结构是医院实现战略目标和构造核心竞争力的载体，是医院经营管理中最基础的部分。因此，医院组织结构在医院管理中占有举足轻重的位置。不同的组织结构形态，适应于一定的条件，有其长处，也有其短处。较为常见的组织结构类型有下列几种：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制。不同组织结构类型的特点对比如下表所示：

医院五种组织结构类型的对比表




上饶市第五人民医院2003年-2012年改制前后医院组织结构图。详见附件图①--⑤从上饶五院组织机构图中，不难发现，2003年改制前，该院为事业部制，其缺点是机构庞大，临床科室不足，管理人员膨胀；重局部轻整体。2003年改制后采取的是直线职能制，组织机构得到调整，调整后的经济效益逐年上升。
附件：图①--⑤

改制前医院组织结构图①



2003年改制时医院组织结构图②



2008年医院组织结构图③



2010年医院组织结构图④

2012年组织机构图⑤



不同的组织结构形态，具有不同的信息沟通方式、决策体系，从而会具有不同的行为方式，尤其是决策行为、领导行为和管理行为等将有很大的不同。

2003年改制后，上饶五院职能管理部门精兵简政，加强了一线临床科室的设置，医院提高了服务能力，同时增设了市场拓展部，由市场拓展部开拓渠道，主动向下级医院宣传新的技术和高水平医疗人才的到来。2008年初，笔者加盟上饶五院，对内组建了宣传企划部，成立客户服务中心，引进“售前（救护车免费上门接诊）、售中（导诊）、售后（医护人员电话或到患者家进行回访）”服务理念；对医护人员建立健全人文医学培训考核体系，确保人人过关，从而极大的提高了患者的满意度；调整绩效考核体系，建立医疗技术创新激励措施，极大的激发了广大医护人员工作的热情，也提高了医疗服务质量……对外通过一系列的公共关系营销、学术营销、数据库营销、公益爱心活动等，树立了医院品牌形象，实现了医院业务的爆发式增长，同时医院的公信度也深入人心。

三、上饶五院业务流程解析

医疗行业是一门高技术、高风险的服务行业，医院是为病人提供医疗服务的一种特殊的组织机构，它的特殊性要求医院要把病人的安全、医疗服务水平、医护人员的工作质量放在第一位，把经济效益放在第二位，要以质量求效益，以质量求安全，以质量求生存，要树立以“病人为中心”、“医疗服务始于病人需求，终于病人满意”的观念。因此，上饶市第五人民医院（上饶市肿瘤医院）在改制后的发展过程中，一直注重医院业务流程的改造，全面加强医疗质量管理并持续改进。
医院的业务流程是由一系列相关的，连续不断的医疗服务活动构成，并消耗一定的资源，以提供医疗服务来满足病人健康需求的一系列经营管理，作业活动的集合。医院所关心的是流程的整个过程，而病人所关心的只是流程的终点，即以最少的花费获得最好的服务，最好的疗效。
医院流程改造的特点：一是突出流程，而不是科室的分工。“流程决定组织”，而非“组织决定流程”；二是注重结果。主要结果是病人满意度和员工满意度；三是注重整体性。强调医院团队精神，共同追求流程的绩效；四是注意过程效率。以时间为尺度来运行；五是强调运用信息工具的重要性，实现医院信息化，增强效率，提高效率，提高质量。

1）、上饶五院改制前的业务流程

2003年以前，上饶市肿瘤医院是一所由当时的地区卫生局管理的自收自支的全民所有制专科医院，开放病床120张，职工110人，主要设有门诊部、内科、外科、放化科和检验、放射等科室，组织结构还是计划经济时代的医院形式。当时医院的技术人员组成，技术水平和业务量还相当于一个中心卫生院的水平。医院富余人员多，退休人员多，业务收入一直徘徊在400万左右，医院负债率高达126.34%。当时的上饶市肿瘤医院基本上可以说是技术力量比较薄弱，管理比较落后，医院陷入了难以维计的困境。

究其原因，主要是：

①体制僵化，造成富余人员多。由于计划经济时代观念的影响，造成人员只能进不能出的状况，医院除有编制的90人之外，尚有计划外人员20人，相当一部分是因照顾关系、碍于情面而吸收进来的非卫生技术人员。
②业务单一。由于建院时明确为肿瘤专科医院，医疗业务主要是收治肿瘤病人。其它病种的病人很少来院就诊。据统计，2003年以前，医院年住院病人次一直在 人次左右，其中属于肿瘤病种的占90%以上。
③技术力量薄弱。改制前，医院卫生技术人员只有副高以上职称的从事卫生技术工作的2人。卫生人员明显匮乏，力量薄弱。
④设备简陋。改制前，医院只拥有200毫安X光机、黑白B超、钴60治疗机等主要医疗设备。检验科没有一台自动化检验仪。
⑤服务生硬，病人满意度差。由于体制问题，改制前，职工普遍存在“铁饭碗”、吃“大锅饭”的思想，学习不进取，技术不钻研，得过且过，等病人上门，在医务服务中以“医生为中心”态度生硬，动则斥责病人，使病人极不满意，要求转南昌，转上海治疗的多。
⑥职工待遇得不到保障。改制前由于负债率高，职工工资经常延期发放，奖金基本没有，吃“大锅饭”吃到“没饭吃”。医院人员士气低落，出现“各自找出路”，要求调动多。
⑦医院科室分散，病人诊疗及家属探视交通十分不便，改制前，医院院部与放化科相距3.5公里，肿瘤病人住院治疗、家属探视来往靠公交车，来往十分不便。
2）、改制前上饶市肿瘤医院（上饶五院）业务流程图：
①门诊流程。
门诊流程指患者到医院就诊全过程，从挂号、候诊、就诊、交费、到检查，再诊断开具处方、再交费、取药、治疗的整个过程。医院原有流程图如下所示：



改制前，由于医院接诊病人基本上是肿瘤病人，不存在急诊业务。

②病房管理流程（入院流程）



3）、改制后的业务流程变化情况

3．1改制后医院业务流程改造的必要性和可行性。

改制后，上饶五院董事会和行政班子审时度势，认真分析了医院的行业环境和面临的竞争，感到必要对医院原有的业务流程进行改造，医院资源必要重新进行组合，针对上饶市及江西东北部地区人群发病情况和健康需求，对医院的发展方向和科室设置进行重大调整，从而对医院的资源重新进行组合，医院的业务流程不断进行改造，实行差异化的竞争。

3.2调整医院发展方向。

改变过去业务“单打一”的状况，在继续凸显医院原来的肿瘤专科的前提下，把肿瘤专科医院改造为综合省医院。改制时，他们就争取到市政府的支持，在保留原“上饶市肿瘤医院”名称的基础，加挂了“上饶市第五人民医院”的牌子，使医院不断朝着综合性医疗服务方向发展。

3.3以市场需求为导向，重新组合医疗资源，增设临床科室。

改制后，在原来肿瘤外科、肿瘤放疗化疗科室的基础，首先增设了骨伤科和妇产科。随着医院的发展，人才、设备条件的逐步成熟，不断增设了普外科、泌尿外科、头颈外科（耳鼻喉科）、肝胆胰外科、心胸外科、神经外科（脑外科）、普内、心血管内科、神经内科、呼吸内科、消化内科、内分泌科、血液病科、儿科、新生儿科等科室。骨科又实行三级分科，分设为创伤外科、脊柱外科、关节镜科、手足外科；妇产科又细分为妇科、产科等等。医院逐渐形成了肿瘤、心血管疾病和神经系统疾病诊治为显著特色的综合医院。2011年，经过严格的专家评审，江西省卫生厅批准该院为三级甲等综合医院，成为全省唯一的民营三甲医院，是上饶市仅有的两家三甲医院之一。


3.4医院要发展，人才是关键。

改制后，医院专门成立了人才引进委员花大力气，不惜血本，从全国各地，包括上海、北京等大都市的三甲医院引进90名各方面的医学技术人才，其中有博士生导师6人，硕士生导师17人，医学博士10名，海外归国人员4人，有效地改变了医院人才匮乏的状况。为了让这批医学专家能安心在医院施展才华，医院还专门成立专家服务小组，从工作上、生活上，以及家庭问题上关心他们，爱护他们，尊重他们，立足发挥这批专家在医疗服务过程的骨干作用。

3.5多方筹集资金，加强医院的硬件建设。

为了解决医院设备简陋、房屋紧缺的状况，改制8年多来，医院从多种渠道筹集资金，先后添置了进口磁共振仪、64层多排CT、进口直线加速器、进口大型C行臂造影机等大型医疗设备80余件；还新建了两幢住院大楼，建筑面积达3.4万平方米，病床增至1000张。

3.6上饶五院业务流程改造与信息化数字建设的整合。

医院业务流程的改造，首先要将医院现有的信息进行整合，打破各部门、各科室各自为政的局面，使医院成立了自己为所有员工和科室都能充分享有。为此，医院成立了自己的信息科，有技术过硬的IT团队，建立了强大的信息平台，极大地提高了医院业务流程的效率。1）电子病案，从08年就基本形成，使医生从大量的重复性工作中解放出来；2）收费与财务信息系统；3）门诊预约，远程会诊系统（建立与北京301医院的远程会诊制度）；5）办公自动化系统；6）医保与新农合对象诊疗和费用结算系统，与市、区、县医保和新农合管理部门的信息系统接口。

3.7医院业务流程改造后的接诊流程。

住院流程增加了出院随访流程，出院随访流程图如下：



1、成立慢性病病友俱乐部，使之相互交流，相互鼓励，增强战胜疾病的信心。
2、开展相关健康教育。
3、定期随访，通知复诊。
4、有效提高慢性病的治疗效果和扩大了病源。

门诊增加了网上预约、电话咨询、自动叫号系统和全程导诊流程，提高了门诊效率，大大方便了病人就诊，全程导诊流程图如下：


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