现代营销学的竞争理论认为，企业可推行的基本战略分为五种：规模经营竞争战略、成本领先竞争战略，差异化竞争战略，市场集中竞争战略、多元化竞争战略。如果企业能做到其中一点它就能获得高的报酬率，如果企业推行中间路线，即样样都做到一点，没有一样做得特别好，那它们只能得到平均的或低于平均的报酬。

一是规模经营战略：规模经营可以通过联合兼并、资产重组等方式形成医疗或医院集团，也可以采取连锁经营和各种松散型的协作来拓展医疗市场，提高区域卫生资源的利用效率，发挥医院规模经营效益。规模经营是风险与机会并存，规模经营既要根据自身的能力把握好规模的“度”，又要清醒地认识到资产整合和文化融合的挑战性与艰巨性。

二是多元化战略：由于消费者需求具有多元性，为了扩大医院的生存、营利空间和提高消费者的满意程度，医院可以实行多元化的战略。实行多元化战略的一个关键点在于医院定位的突破，由传统的将医院看作是一个医疗诊治机构，转变为将其看成是一个健康服务的提供机构。实行多元化经营，具有提升医院的整体价值、降低成本、获得比竞争对手更强的市场影响力、实现医院核心竞争力的传递和降低医院运作风险等优点。

三是差异化经营战略：医疗服务具有伦理性、及时性、互动性和不可储存性等特点，这些特点为医院实现差异化战略提供了机会。医院可以在充分把握患者需求的基础上，通过为患者提供便利、舒适的就医环境，快捷、安全、有效和人性化的医疗健康服务来提高患者的医疗健康服务附加值，将自己与竞争对手区分开来，保持持久的竞争优势。

四是集中化经营战略：集中化战略就是指在医疗服务细分市场上挖掘营利能力高而且病源广的病种或服务项目，集中医院的优势资源支持该专科或项目的发展，形成医院独有的特色品优势资源支持该专科或项目的发展，形成医院独有的特色品牌，扩大医院的影响力，在市场竞争中赢得优势和赚取超额利润。

五是成本领先战略：根据对消费者的调查结果显示:消费者在选择就医时，首先考虑价格的占96 %；服务质量的占83 %；品牌知名度的占55 %；就医方便性的占32 %；环境舒适程度的占27 %。这表明目前消费者就医时考虑的因素中，价格因素是主要因素。实行成本领先的战略，就是要在有效满足消费者需求的同时，通过提高医院的运营效率和供应链的管理水平有效地降低成本，在竞争中保持优势。

作为民营医院，我们该如何选择攻击策略
就中国医疗服务市场来说，每个地区都有一家或几家公认的市场领导者医院。这些领导者医院在学术上处于学科带头人的地位，在临床治疗上处于解决疑难杂症的地位，往往也是该地区床位数较多、门诊量较大的医院。当然，不一定床位多、门诊量大就是领导者。无论这些领导者是否为人所赞赏或尊敬，也无论其学术门派之别，一般来说，其它的医院都会承认其领导地位。我们所知的著名医院领导者如军队医院中非301医院莫属，全国性综合医院一般认为是北京协和医院，全国心血管专科首推阜外医院，瑞金医院被认为是华东区的领导者之一，而各省的省医院或医学院附属医院在当地都发挥着领导者的功能。

那么作为我们民营医院而言，在选择对手和目标的评价上，需要作一个系统的竞争分析。每一个公司都必须收集关于竞争者的最新信息。它的竞争信息和分析系统必须能回答下列问题：

我们的竞争者是谁？

每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？

每一个竞争者的目的以及设想是什么？

每一个竞争者的战略是什么？

每一个竞争者的实力和弱点各是什么？

每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应作出未来战略时，可能会有什么变化？

具体的攻击策略有以下几种：

正面进攻：进攻者发起正面进攻是指它集中兵力正面指向其对手的兵力。它向对手的实力发起攻击，而不是向它的弱点。其结果取决于谁有最大的实力和持久力。为了使纯粹的正面进攻能够成功，进攻者需要有超过竞争者的实力。如果进攻者的火力小于防守者或相差很多，则正面进攻等于自杀和毫无意义。所以挑战者若要集中全力与对手作正面交战，迎头猛击对手的强势部位而不是其不足之处，一定做好充分的准备才能发动攻势。如直接对目标综合医院的内、外、妇、儿科室的医疗服务发起正面进攻。

侧翼进攻：一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带。因此，它的弱点（未防备的一面）是敌方进攻的当然目标。现代进攻战的主要原则是“集中优势兵力打击对方弱点”。进犯者往往装作他将进攻最强的一面以牵制住防守者的兵力，但在其侧翼或后方发动真正的进攻。这种“转向”作战行动方式会使防御者措手不及。侧翼进攻在营销上具有较大的吸引力。如果他不能用实力压倒对方，他就可以采用避实就虚的战术来制胜。先不去攻击对手最强的科室，而是迂回在其侧翼或后方，如攻击目标综合医院的耳鼻喉科、眼科、皮肤科等小科室。侧翼进攻的另一方面是细分市场的转移、分析，找出当前医疗服务项目中尚无供应的缺口，并迅速将其填补，发展成强大的细分市场。这种侧翼战略可避免两家医院因正面冲突而两败俱伤。同时，又可引导它们去满足市场需求，开发新的服务项目。现代营销思想是发现需求，满足需求，而不是取代现有的满意需求。

包围进攻：进攻者在几条战线上同时发动攻击，迫使对手腹背受敌，被迫进行全面防御而分散守卫力量，但这要求挑战者具有相当强大的实力。纯粹的侧翼进攻战略是指把行动的重点指向市场中竞争者领域里的缺口。而包围战略则是从另一方面考虑问题，它试图深入敌人的领域中去。包围涉及到在几条战线上同时发动一个大的进攻，使敌方必须同时保卫它的前方、边线和后方。进攻者可以向市场提供比对手多的各种东西，致使这种提供无法拒绝。当一个进攻者比对手具有资源优势，并相信包围将可完成和足够快地击破对方地抵抗意志时，这样的包围作为一个战略才有意义。笔者认为，将进入中国医疗市场的具有强大外资医疗背景的中外合资医院可能采取这一策略（如北京长庚医院）。

迂回进攻：一种非直接的攻击战术。它避开任何较直接地指向敌方现行领域的交战行动。它意味着绕过敌方和攻击较容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。有三种推行这种战略的方法：多样化地经营无关联产品；用现有产品进入新的地区市场以发展多样化；跃入新技术以取代现有产品。

游击进攻：较适用于资金及技术力量不足的挑战者。包括对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，其目的是骚扰对方和使它士气衰落，并最终获得永久的据点。如果认为游击战役仅仅是适用于财务软弱的挑战者的“低资源”的战略选择，那就错了。推行一连串的游击战役的成本可能是昂贵的，虽然大家承认它比正面进攻、包围进攻和侧翼进攻花费要少。其次，游击战更多的是战争的准备而不是战争本身。最后，如果进攻者希望“击败”对手，它必须以较强大的进攻为后盾，因此，就资源条件而言，游击战并不一定是低廉的作战活动。

最终，挑战者医院的营销最高决策当局要决定是展开几个大规模的直面竞争活动，还是发动一连串小规模的迂回游击性竞争活动。挑战者必须广泛收集信息，组织力量进行竞争对手分析，讨论多种方向性竞争策略，最后可能制定出几套方案反复比较后，决定采用其中一套方案或综合成一个总体战略方案。
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