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　　一般情况下，医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

　　应该说，时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。

　　在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

　　一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

　　医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

　　比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

　　实际上，医院战略说到底就是在资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标，这个目标是一个医院的行动纲领。当然，不管你是什么样类型的医院，是创业型医院还是守业型医院、是高科技医院还是传统性医院，都必须需要制定相应的战略。

　　可是许多医院在制定战略时，往往脱离了特定的社会环境和市场环境，后脑勺一拍就有所谓的战略了，更没有分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。诚然，在很多时候，作为是众多医院中一个小小规模的医院是绝大部分，通常都会采用跟随战略，大的环境的因素一般不太明显，这包括国家政策、GDP等，关键是得把握一个“势”，从整体把握行业的趋势和机会。

　　随着市场经济的迅猛发展和竞争加剧，同质化产品和技术引发的是市场的被动和需求的盲目，没有品牌就是等死，想必许多医院老板都有刻骨铭心的体会。战略规划、品牌提升、管理重塑等已被众多医院提到议事日程上来。其中，就其医院核心竞争优势之一的品牌来说，它所支撑的必将是强大的市场基础。

　　有道是，在这“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的时代，已没有更多的时间让我们来默默耕耘，日出而作，日落而息了，如今已到了“大鱼吃大鱼”的时代了。

　　由此可见，无论是重组、并购等背后体现出的强大资本力量作用还是日新月异的变化通过逼迫基层医院如何学会求生，再加上刀光剑影不断演绎江湖风云的现实，我们的许多医院应该清醒头脑明确目标，把更多的时间精力用在如何在残酷的拼杀中走出一条属于自己的路，因此整合资源包括重组并购，共建联盟、院商互动等多种方式往往能缩短品牌导入的路径，千万不能再犯以往那种只知埋头拉车，不知抬头看路的错误了。

　　君不见，在我们周围，众多医院市场勤勤恳恳运作多年，但时至今日产品或服务仍默默无闻，更不用谈什么品牌了，什么原因？

　　只有主观的努力有时甚至是一意孤行的堂吉诃德式的做派而恰恰不知道行业的运作客观规律和市场需求的多元带来了更多的选择，而他们恰恰就在众多的选择中只知蛮干而迷失了方向。有些医院财大气粗，多年的市场积累已成就了品牌，但当他们进军其它行业时，往往缺乏选择，不会选择，不知怎样选择，只以为凭借自身的实力与资源，人脉底子就能刀枪不入，最后恰恰遭遇了泰坦尼克号的悲剧。

　　着名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师曾多次应邀实战培训时会讲到，印象中曾记得有这么一个故事：朋友要在客厅里挂一幅字画，便请邻居来帮忙，字画已经在墙上扶好，正准备砸钉子。邻居说：“这样不好，最好钉两个木块，把字画挂在上面。”朋友听从了邻居的意见，让他帮着去找锯子。刚锯了两三下，邻居说：“不行，这锯子太钝了，得磨一磨。”

　　于是邻居丢下锯子去找挫刀。挫刀拿来了，他又发现锉刀柄坏了。为了把挫刀换一个柄，他拿起斧头大树林里去寻找小树。就在要砍树时，他发现那把生满铁锈的斧头实在是不能用，必须得磨一下。

　　磨刀石找来后邻居又发现，要磨快那把斧头，必须得用木条把磨刀石固定起来。为此，他又出去找木匠，说木匠家有现成的木条。

　　然而，这一走，朋友就再也没有见邻居回来。当然，那幅画，一边一个钉子把它钉在了墙上。第二天朋友在见到邻居的时候是在街上，他正在帮木匠从五金商店里往外搬一台笨重的电锯。

　　着名品牌营销专家于斐老师指出，医院做品牌应该明确方向和目的，如果意识中还停留在为忙碌而忙碌，不会选择好的方法，到头来白忙一场的情景经常会在市场中出现。从现在起，我们就应该知道，凡事都要讲究效率，讲究速度，而选择往往比努力更重要，做品牌当然是这样。

　　现在，中国的医院大多处于自身规模小、经济活动的数量不大、实力不强、医院的经营管理较为简单、抗风险能力差的境地，很多医院创建的时间不长，还停留在医院所有者原始资本积累阶段。而大型医院已经实施充分分工并实现标准化、通用化管理与人本管理来快速创造财富，中小医院仍然以求生存为主，充分体现出生计经济的特点。

　　当前，面对经济减速这波寒流和市场竞争的日益加剧，医院迫切需要真正的实战营销专家的指导。

　　因为与超大型公立医院相比，绝大部分医院还是弱势群体，基础差、底子薄，抗风险能力弱。他们主要是产品单一、专业化较强，技术水平较低。大多数医院没有研发能力、没有核心技术和自主知识产权，有自主品牌的也是凤毛麟角，主要靠模仿跟风，没有定价权和议价能力，没有市场主导权，无法形成市场垄断和技术垄断。

　　这样大大小小问题的存在可以说已严重制约了医院的发展和规模的扩张。

　　那么，该如何寻求有效的突围呢？

　　事实上，只有通过营销手段的创新和技术方式的调整来予以解决。可以这么说，不去跟风、模仿、追随别人做区域老大，而要做区域细分；不要去抢所谓的第一，而应做自身的唯一；不要沾沾自喜自身技术或产品的很多特点上去增加说服力，而应精心策划独到的卖点，提炼核心的概念去提高杀伤力等等，这才是当今首先要解决的问题，如果自身的能力解决不了，那就不能再等待观望，而应主动出击寻求真正实战型外脑的帮助了。

　　着名品牌营销专家于斐老师指出，从医院的角度来讲，既然市场上的营销策划良莠不齐，那么在选择时，应该与优质的实战咨询机构（比如蓝哥智洋国际行销顾问机构）一起商议，根据目前医院所遭遇到的问题进行具有针对性的策划，医院需要什么？是在诉求上、体验上、制度上、宣传上、开发上、竞争上、市场中哪些问题急需解决的等等，这些都必须要明确，策划对象决定了策划内容，一定要求匹配。

　　所以，医院只有通过调整自身的结构特点，重新定位；根据自身的创新与努力；运用一切有效资源成为引导本地区产业中的主导型医院，寻找到在行业生态系统中的位置；通过对外的市场拓展、品牌塑造，建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌，完成自身在新的行业生态系统中的价值收益，以此实现可持续的发展。

　　对医院经营来说，格局决定结局。

　　着名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师作为主讲嘉宾，至今已出席国内外上百场医院高峰论坛并发表自己独到的见解和观点，他认为，医院只有充分在营销战略上大打整合牌，营销模式上大打创新牌，营销战术上大打服务牌等出奇制胜、别具一格的推广方式，才能体现出其“差异化”的优势，尤其是基层医院更应在强调精细化运作的同时上升到精细化运作，只有这样，才能在激烈的市场竞争中闯出一片天地！

　　事实上，就大部分患者来说，他们到医院去还是看一些常见病、多发病，而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低，主要是看医疗常规、服务流程和服务内容的规范程度。对医院而言，关键是如何把现有的医疗资源优化组合，把看起来平凡的工作做的尽可能完美。

　　在这方面，国内某些知名医院往往做的还是不错的，他们往往倡导以人为本。对内以员工为本，所有工作都围绕员工如何能最大限度地发挥工作主动性、积极性来进行；对外以病人为本，大到服务的目的（解除病人痛苦）、小到尊重病人的隐私、文化背景、教育背景等。

　　着名品牌营销专家于斐老师认为，在诊疗中，不能把病人当机器，因为你不会跟机器进行交流，不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗，把病和人有机的结合起来提供服务。以往，与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心，而不是以病人为中心。

　　随着国家医疗体系的改革，将引发新一轮医院投资热。医院如何准确定位、塑造品牌、提升形象，已成为战略层面上如何结合医院实际、根据市场客观发展规律、整合优势资源，所必须考虑的问题。

　　君不见一些医院，由于其特定的专业性、技术性，绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往转为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，主动性和进取心缺乏，就整个市场体系来看，医院营销作为特定的组织形式，如何让患者的需求的得到充分个性化的满足，如何使服务理念进一步细分，并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等，应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

　　现阶段，有些医院在营销手段上开始注重了新闻策划和公关推广的传播，这是一个可喜的现象。所谓新闻策划，是指通过新闻媒介，借助热点事件，制造新闻点、寻求新闻眼，以此来树立企业形象，树立品牌，营造医院良好的外部发展环境，创造产品和服务市场、培养和培育消费需求，从而达到与外部企业和产品竞争的目的。就医院来讲，如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去、快速占领患者心智空间，离开营销是万万不行的。

　　着名品牌营销专家于斐老师认为，医院所有营销工作的出发点，就是要把着眼点聚焦在患者身上，关键是如何避免医院进入市场后消费者的“FUD”心理（fear 害怕，uncerfainty 不可靠，doubt怀疑）。

　　一般来说，通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、口碑效应、上门回访等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识，从而在医院和患者中形成亲和力，用无形的沟通聚拢起心灵上的互动，从而形成认识感受上的一致性，避免对医院商业味的排斥形成的逆反心理，稳定并拓展消费群，延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

　　当然，医院之所以纷纷在医院管理、环境和服务上下足功夫，除了提高利润、增加效益外，还希望实实在在地为患者提供一个接近发达国家水准的舒适、舒心、舒畅的健康场所，以此促进医院的长治久安并确保医院良性发展。

　　着名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，不可否认，一些单位在管理上取得了成功，但是由于个别领导层管理能力、执政能力以及个人素质缺陷逐步暴露，没能把医院管理搞上去，使得医院的管理还在偏低阶段徘徊。立足市场营销角度，医院究竟如何提高管理职能，为医院的大发展奠定厚实的基础呢？

　　强管理

　　从医院“领头羊”身上寻找管理切口，医院可以采用成立活动领导小组的方法，实行领导分工负责和责任追究制。对因工作不力而影响整个医院形象或发生差错事故的事件、人员，特别是领导人员，医院应根据“划分责任、责任轻重、责任到人”的原则，追究有关领导、科室负责人、分管领导乃至院长、副院长等领导的责任。

　　健机制

　　不管是外资医院、民营医院还是公立医院，都应一视同仁，结合共产党员先进性教育活动，完善建章立制，严格奖惩制度，逐步形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效、病人满意的医院管理模式和运行机制，比如，药材采购业务应立足规章制度统一采购，可以设立专人负责制，减少因不必要的冗长链降低管理支出，提高管理效绩；而医生开处方进一步透明化、公开化，对私开、乱开现象严惩不待。

　　优服务

　　根据市场营销学中所讲的营销升级优化原理，医院要做到细化服务流程，简化服务环节，优化就诊环境。比如，对于一些导诊、咨询管理不到位的单位，可以在门诊部设立导诊咨询，实行一站式服务，在各科室建立病人投诉处理制度，落实专人负责处理病人投诉，及时受理与处理病人投诉，定期收集病人意见并及时改正。

　　明收费

　　近年来，医院乱收费现象明显得到改善，但是在部分医院中仍然存在收取患者不明费用的恶劣行为，面对这种损害医院名声的行为，社会深恶痛绝，但是因为管理上存在这样或者那样的漏洞，使得这种行为得不到有效制止，从而导致乱收费管理现象滋长蔓延。医院迫切需要整顿。蓝哥智洋机构建议可以采用加强财务管理，完善经济核算与分配以及控制医疗成本的方法来降低医药费用，杜绝不合理收费现象，做到“一日清单制”正确、清楚，实行检查和检验结果互通互认制，实施信息公示制，及时向社会公示医疗机构服务信息和数据。

　　重教育

　　医院可以不定期举行诸如“患者满意是天大的事”、“没有患者就没有存在的价值”等警示性的主题活动，激发广大从医人员的“医德”，经常性的在全院开展象“关爱患者，热爱本职”等专业化的教育，切实加强职业道德、职业纪律、职业素质、职业技能教育，增强职业使命感和荣誉感。比如，与各科室负责人签订《患者满意工程工作责任书》、《抵制和拒收“回扣”、“红包”责任书》，加强源头防范与治理管理工作，纠正不正之风，提高医院的品牌度、知名度和美誉度。

　　抓考核

　　每月实行动态考核，以此做为医务人员目标管理和考评的重要依据，考核成绩与当月奖惩直接挂钩。不仅限于当月奖惩，职工每月的业绩累积，还形成了全年的考核汇总，此成绩也成为了职工每年工资变动、岗位调整、职称晋升、干部任用的直接依据。实行这一严格的约束机制，激励和培育了职工脚踏实地的做好每天、每项工作的岗位责任感。

　　随着医院的不断发展和进步，那些普遍尚处在粗放管理阶段的医院更加应该注重对职工人性化的投入。医院在尽力创造良好的工作环境的同时，更加关心职工的身心健康，加大福利经费的投入。

　　当前，随着宏观经济的增长，医疗保健制度的改善，医疗行业管理日趋规范化，作为医院，更多的是提供服务的窗口和医疗专业分工的保证，医院的环境、风貌、人员的素质等会给病人产生直接印象。其中，医患关系应该是最和谐的关系，因为双方有个共同的目标——战胜疾病；而且诊疗过程也是一个充满人性化的过程。

　　医院管理，需要提升竞争力

　　营销大师菲利浦·科特勒在《国家营销》一书中曾这样阐述：致力于自我营销的国家，必将极大的增加世界经济的份额和他们所服务的世界。

　　就医院营销来说，同样是这个道理，向患者提供更加实惠服务，已成为同行业市场竞争的新焦点。注重研究患者的服务需求，及时的为他们提供满意的服务，已成为医院在风起之涌的市场中立于不败之地的重要手段。

　　现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学上分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。

　　医院实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，打造自身特色，才能求得医院的生存与发展。

　　走自己的路，避免跟风、模仿，是医院保持市场竞争力优势的重要原则，而目前医院频频打出自救的诸多招数恰恰是非赢利医院所缺乏或不重视的。

　　在经济转型时期，医院也时刻面临着竞争压力，对患者需求缺乏应变，在业务上没有人性化的设计，往往会在市场的风云变化中被动挨打。

　　着名品牌营销专家于斐老师认为，21世纪建立品牌资产的关键在于发展与顾客之间的互相依赖、互相满足的关系，根据哈佛商业评论的研究，当你的顾客流失率降低5%，平均每位顾客的价值就增加25%——100%以上，这方面，山东省胶东镇某卫生院的做法十分有代表性。他们充分整合现有资源，挖掘现有潜力，以医患双方互利双赢为宗旨，从单纯“以治疗为本”转型到“以病人为主”上来，比如，“同样的医德比医风，同样的技术比效率，同样的质量比信誉，同样的效果比费用，同样的条件比便捷，同样的优质比满意”为主要内容的“六比”活动，就对同行有很大启发。另外，他们还对每月前来就诊住院的患者实行免费接送，加强医后、术后跟踪回访服务，将对病人的关心延伸到院外，从而在全院营造了“关爱关心病人，全心全意为病人服务”的氛围，有效的改善了医患关系，使病人满意率直线上升。这方面同样的还有如南京某医院创造性的提出魅力“5S”服务标准，即smile(微笑)、speeay(效率)、sincerity(诚信)、security(安全)、sostenuto(跟踪)简称“5S。”

　　自推广以来，同样得到了患者的普遍好评。在日常生活中，我们会发现，患者在医院就医过程中是被动消费，一切都在医生引导下进行，由于医疗体制的弊端，最终使患者成为体制矛盾的承受者。如果看病难、看病贵问题得不到解决，医患之间缺乏有效的沟通，那么医院就会在患者心中渐渐失去诚信和神圣感。