春节期间，与一些中小型民营医院的业主有过一些交流，医院的路该怎么走？继续老三篇-专科、营销、门诊，还是新形势下-医保、住院、低门槛；走高大上，还是小快灵；或者干脆做个股东算了，但都有很多茫然，也就是不可确定的因素。

　　回顾民营医疗投资者，无论取得成功者，或者仍在成功的路上，无论是既得利益，或者有一定的规划，对他们的标准就是利益最大化，几乎都是以结果来证明的，正是这种思维的延续之后，给后续的发展，或是说走到今天这么的地步，有自身的水平也有环境的因素。

　　首先是思维的定势和改变：很多业主的思维定势几乎都是多快好省，要在根本上去改变是不太可能的，到了南山不回头才会有所改变，但可能是来不及了。比如在规范上，几乎目前大部分医院或公司，都要求医护人员必须注册，但仍有部分业主并不这样认为，他们甚至认为可以通过公关就可以规避，但如果出了医疗纠纷，医院便陷入被动；也有认为一有医疗纠纷，无论双方有过错，只要要价不高，息事宁人，甚少会建立起防范体制。更有一些已经有了一定规模或实力的业主，除了不得不承认其胆识和魄力，但对自己对企业甚少按套路出牌，按规则办事。以上这些并不是个案，笔者曾跟很多业主交流过，现在如果不出现一些意外，正常都是可以盈利的，也可以说是衣食无忧，也可以说是下辈子的钱可能花不完，是不是花点时间来想想自己应该过着什么样的生活，思考一下自己的医院以后能否能够给后代接手去运营，如果能够有这样意识，那么很多问题的根源也就不难解决了。

　　其二是先规划后发展（拓展）：有这么说法，世界500强的公司必须有咨询公司，但世界最伟大的麦肯锡管理咨询公司复制不了世界500强。如果用于中小型民营医院业主绝对是对的，也是前段文字所说的：不得不佩服他们的胆识和魄力之外，就是他们的融资能力，笔者曾见过做某专科领域做得不错的老板，，没有任何资源，没有职业经理人，没有专家团队，没有成熟的营销的团队，居然敢去开发另一领域，并且还是前期需要砸钱的专科医院。诚然，在经济和政策相对比较宽松的环境，在瞬息之间的决策也造就了他们在短时间内的盈利能力，也成为民营医疗空前发展的好时机。然而，今天的市场早已发生了几乎是颠覆性的变化，再也不是一招吃遍天下鲜，作为业主应该静下心来，让自己熟悉的领域和自己能够有共同价值观的合伙人、职业经理人，有条不紊开始整理和完善各家医院存在的问题，将流程、服务去做精做细做强，有序提升员工归属感和向心力，再将技术纵深、专家纵横的发展。

　　最后，我们相信这年代是属于资本的，归根到底是综合实力的竞争，而不是个人能力的体现（企业内部是需要个人能力的体现），这也是很多业主的误区：其实有很多业主都会有不甘心，哪怕重新再来也会怎么样怎么样，其实每个行业的发展都是风口的，也就是机会的黄金点，过了就很难再有了；也有部门业主更认为不惜代价请“高手”，但往往收效甚微，甚至双方反目等等，这些问题其背后除了双方期待值之外，更多是理念或手段的差异造成的。笔者认为，无论是唯物或宿命，都是要顺应发展的潮流去找到自己的立足之地，而且大部分业主也认为，人到了中年，应该在“不惑”的担当或“知天命”的顺势而为，敢于舍也才能有所得，或更大的得，因而建议中小型民营医院的业主，未来的若干年内，肯定是一次重新洗牌的周期，有一定实力和人才架构的公司，也是扩张的好机会，也是做大做强的好时机。对于仍是靠能力生存的中小型医院，建议转型做股东更合适些；对于已经覆水难收的，那就收手吧，未曾也不是好事。

　　结语：在春寒咋暖的日子里，我们开始背井离乡，我们需要抱团取暖，我们需要倾听交谈的声音，我们需要有争论，但我们需要更多的共识，需要对未来的信心，而信心是我们一起去建立的，路也是我们一道走出来的，感谢华夏医界网的平台以及编辑@半城繁华半城伤づ的催稿，下个话题见。