2015年年初的时候，我曾经写过一篇文章《关于民营医院内部经营四个层级的思考》，起源是和老朋友李雷长谈此事。文章受到大家的关注，成为我的专栏、日志里阅读量最高的文章之一。转眼2016年了，对民营医院的运营又有一些新的思考，于是就在保持原文骨架的情况下，进行了新的更新与调整。

　　总体而言，在机会时代、血腥时代过去之后，民营医院内部经营的重要性已经日益凸显出来，并使其关注的人群由老板、总经理、院长向经营人员、企划人员乃至医生扩展，作用呈现明显增大的趋势。但谈到医院的内部经营问题，我们不能不先谈三个现状：

　　1、很多的民营医院还没有设立内部经营这个系统或部门，简单的以财务统计来替代。这是很糟糕的一件事情，因为动态的经营管理在此变成了滞后的静态，这个钱是省不得的；

　　2、很多有内部经营系统与部门的民营医院，更多的是在做事后的数字统计、分析与总指标完成情况的分解，其与财务统计的差异，是能和行业的情况横向地进行适当的比较（很多月度分析还没有这个比较）；

　　3、谈到医院的内部经营，很多人简单的以“消化患者”来替代，这无论从理念上还是作用上，都已经显得狭隘、单调与落伍，推销与商业医疗的的色彩太重。

　　那么，医院的内部经营是干什么的？它到底要发挥什么样的作用？

　　如果把医院的外部营销设定为医院发展的上层建筑，那么医院的内部经营就是医院发展的经济基础。它要通过特定的路径与手段，在医患沟通、医生营销、产品组合与创新、价格设定、“三售”服务、发现与满足患者需求等方面充分满足患者的整体需求，最大限度的求得患者与医院双满意的结局。

　　如果以这样的内涵设计来审视民营医院目前的内部经营工作，我们只能遗憾地说：很多民营医院的内部经营无法或者没有全面地起到这个作用，这从我们对民营医院内部经营四个层级的总结与设计中可以看出端倪（我们抛开了客服、导诊等相对简单的环节）。

　　第一层级：医院经营数据的统计分析。

　　如果你在一个季度内连续听过医院月度经营分析三次以上，你会深深地感到：这些分析对改变医院的运营现状作用不大，因为仅仅是问题的提出而没有或缺少刚性的变革方法与方向。马云曾经说：企业家是思考明天的事情，而经济学家是对昨天的数据进行分析与总结，所以经济学家的话不能听。从某种程度上说，民营医院内部经营这种简单的事后统计分析，就具有一定的经济学家的特点。如果不予变革并持续下去，就可能成为食之无味、弃之可惜的鸡肋。

　　第二层级：医院经营数据的统计分析+医生接诊技巧与沟通方法的培训，通过医生营销迅速拉升医院的经营业绩。

　　由此，医院的内部经营开始向深水区进军。很多医院的内部经营为什么做不到“医生接诊技巧与沟通方法的直接培训，通过医生营销迅速拉升医院的经营业绩”这个层面呢？有医院内部经营人员自身的三大限制因素：1、专业；2、年龄；3、进入医院的时间。

　　很多民营医院的内部经营人员不是医学专业出身，这样和专家沟通起来就比较困难；而比较年轻的内部经营人员，即便是医学专业的，其临床经历与经验，也比老专家青涩很多，指导人家就底气不足；如果是刚来医院的，状况可能就更差。所以，保持医院内部经营人员的稳定与成长就十分重要。无论如何，医院成长的快与慢开始在此渐渐地拉开差距。

　　第三层级：医院经营数据的统计分析+医生接诊技巧与沟通方法的直接培训+根据患者的需求与竞争对手的情况，设计具有差异属性的新的病种与治疗方案，通过产品组合的扩大或单款产品的上量，迅速拉升医院的经营业绩。

　　到了这个层级，能完成的内部经营人员已经寥寥无几了。一方面是能力的问题，一方面是医院内部经营职责的老化所致。我们没有把医院的内部经营设计为具有现代意识的、产品经理职能的机构并赋予其权限。于是在这个环节，医院内部的经营更多的是做了一些价格套餐之类的应景之作。之所以称其为是应景之作，是因为两个缘由：1、价格套餐谁都会做、更可抄袭、修改；2、整体的设计层次较低，很多人连价格锚点都不会设计，致使价格的张力与魅力无法充分发挥出来。

　　实事求是地说，医院的经营院长或经营主任，是最适宜的产品经理的角色，因为他们在医院一线。如果我们赋予他们产品经理的角色与功能，并要求其每年完成2~3项医疗产品的工业设计与服务设计，那对医院在守住核心业务的同时推出新兴业务，真是再好不过的事情了。

　　第四层级：医院经营数据的统计分析+医生接诊技巧与沟通方法的直接培训+根据患者的需求与竞争对手的情况，设计具有差异属性的新的病种与治疗方案+根据季节、患者需求及医院产品的周期，确定医院的服务重点、收入重点并给外部营销提供有益的方向与建议。

　　原则上讲，医院的内部经营和外部经营不是割裂的，而是浑然一体的。外部营销的指向要源于并服务于临床的需求、患者的需求。那谁和临床接触最多？和患者接触最多呢？显然是医院的内部经营系统而不是外部营销。而现实的状况是：医院的内外经营，很多是你打你的、我做我的，严重缺乏沟通或沟通不畅。这样不仅造成方向跑偏，更造成资源浪费，甚至因严重脱节而首先在医院内部就出现矛盾，导致营销的效果大大下降。

　　第四层级的医院内部经营，对当事人的要求是最高的，因为有很强的内外兼修的属性，但并非无法做到。这就像企划要介入内经营一样，内经营也要了解、熟悉外部营销的流程与路径，久而久之，就会融会贯通并各有侧重。

　　当然会有人质疑：医院外部营销的导向需要内部经营来给予建议吗？实质上，就是医院的财务，都可以根据若干年医院收入情况的波段分析，提前对医院的经营提出财务建议，至于内部经营就更应该了。前些日子到内地的一家医院，解决妇科收益不高的问题，就是把不孕不育从妇科中剥离出来，单独策划、推广，收入逐渐就上来了；再把产科顺产和人流的收益进行比较，加大人流的推广，医院的利润也上来了。这就是医院内部经营对医院营销的反作用，类似的空间很多、很大。不研究这些问题，只简单的把不赚钱的科室定义为拉人气，在我们看来基本是瞎扯。同时，如果不明确指出医院内部经营对外部营销的反作用，这个工作内容就永远不会明确地纳入医院内经营的工作范畴。而一旦过了这一关并取得实效，该内部经营人员就是医院经营院长乃至集团总监的有力竞争者。

　　通过对医院内部经营四个层级的梳理与分析，我们可以看出目前民营医院的运营水平：大部分医院在第一层级；少部分医院在第二层级，能够做到第三、第四层级的医院应该说是凤毛麟角，但这恰恰是我们变革后能够具有的增长空间。

　　我们以为：做任何事情，只要我们知道了方向和目标，我们就能在找到差距的同时，清晰努力的方向与重点，这个时候就看你怎么选择。熊的偶像有狗和猫。他应该选择谁呢？选择狗，就是狗熊；选择猫，就是熊猫，天与地的差别。民营医院的发展，依旧可以在外部营销方面有所作为（因为我们远没有做到极致并缺少高潮），但关键是内部运营的层次、水平及与外部营销的配合，因为它在根本上、在结算和成本层面，决定着医院运营的内涵、效率、口碑、患者粘度与收益率等，如同一句老话所说：最好的广告就是客户的满意率。而这个满意率，就牵涉到医院内部经营的各个方面。