这个问题一抛出来很多人会嗤之以鼻，在很多管理者的眼里员工离职就不再与公司有任何关系。不再联系是再正常不过的事情，这有什么好奇怪的？

　　如果你还抱着这样的想法只能说明你的格局和胸怀太小了，你很快就不再能适应这个社会的发展和公司的发展。是因为抱有这种想法的管理者把雇员当成了公司的资产，不管员工因为什么样的原因离职在感觉上都是对公司的损害。因为员工在任职期间公司肯定要投入人力物力对其进行培养，以便让员工变成公司需要的那种人才。员工离职那么这种投资肯定会让这类管理者觉得亏了。甚至会觉得这是员工对公司的不忠诚或背叛。

　　是你的心态和制度让员工远离你

　　首先企业和员工之间是一种雇佣关系，公司对员工的培养是你企业运营的需要并不是你对员工的恩赐。所以即便员工离职了相互之间也不会有什么谁欠谁的关系。第二管理者只是把员工当成一种产生利益的工具而不是一起工作一起奋斗的伙伴。这种冷冰冰的关系本身就促进了员工对公司的忠诚度不高。

　　现在的企业管理者应该清楚的意识到一个现实，那就是你的员工不可能永远跟着你一起奋斗。因为现在的社会发展使得所有人都会创业的机会。只要这个人的能力达到了或者他拥有了一个比你提供的岗位更高的台阶他肯定会走。

　　面对这种情况很多企业的管理者会用管理制度来控制员工的不稳定性。比如阶段性KPI考核，达到了你就留，达不到你就走。比如长达三年五年的用工合约，违反的一方要赔偿多少多少钱。还有就是限制员工不得参与本岗位之外的任何事物，不允许其接触本岗位之外的任何资源。等等等等诸如此类筑起层层管理制度的高墙。

　　这种管理方式如果是在大工业时代管理产业工人也许还行之有效。可是现在是互联网时代，是一个人人创新人人创业的时代。这些所谓的高墙早就残破不堪，而且在员工看来这些制度的高墙就跟监狱的高墙没什么两样。

　　那么企业的管理者应该和员工形成一种什么样的关系那？

　　良师益友、伙伴同盟。

　　就是这八个字会让你的企业变得非常有活力而且抵抗风险的能力也会以几何倍数的增加。而且这种关系并不会让你的管理成本增加反而会减少。

　　要做到这八个字你需要做以下几步。

　　1、明确员工职业规划，和员工达成目标共识。

　　在招聘员工的时候就要向员工询问他的职业规划，了解他的理想是什么。根据岗位需要或者项目需要设定员工的岗位目标，这样就能和员工达成一定的共识，然后告诉员工你会怎样去帮着他实现这个目标。这时候你的身份就不再单纯的是一个管理者，而更像是一个导师。员工事业发展中的导师。

　　2、共享资源批量培养精英。

　　在企业里很少会有公司愿意把资源和员工全面共享，特别是中小型公司里面。因为这些公司把资源视作资产，是公司发展的基础的一部分。共享给员工那不是在给自己制造潜在的竞争对手吗？事实上这种想法是狭隘的，你共享出公司的资源让你的员工更具能力他会给你创造更多的价值这是其一，而且在你贡献出公司资源的同时员工也不会吝啬自己的资源给公司使用。这个时候管理者和员工更像是一种朋友和伙伴的关系，相互帮助相互依存。哪怕这个员工因为某些原因离职了，这种关系依然会延续。当你的员工带着这些资源去到了另一个平台或者企业的时候，他的价值肯定会比一般人要强，那么他获取资源的速度和质量也要高的多。这样一来就等于你的企业也多了很多资源和渠道。

　　3、鼓励创新建立员工同盟。

　　这句口号在很多公司都贴在墙上喊在嘴上，可是真正能做到的却很少。因为你鼓励创新势必造成一部分员工在本岗位上的不稳定。甚至会因为这些创新打破原有的公司运作流程，很多管理者很惧怕因为员工自身的问题而不得不去面对各种各样的问题，甚至是挑战和冒险。要知道企业发展不进则退，没有创新企业就没有活力。创新刻不仅仅是研发部门的事，不仅仅是技术方面的。管理运营方面的创新更多时候会给企业带来比技术创新几倍的效益。当然这其中肯定会有风险。可风控正是作为管理者的职能之一，如果管理者害怕风险而不让员工进行新的尝试，那只能说明这个管理者本身就是个庸才。

　　和员工一起承担风险在经验和更高一级的角度去发现和研究如何规避风险，让员工把你当成创新中的同盟，这样你的企业才更具凝聚力。哪怕你的员工离职了今后有什么机会和问题也乐于和你进行分享。

　　企业和员工之间绝不应该是简简单单的我给钱你干活的雇佣关系，企业更应该成为所有不管是在职或者离职的员工身上一个共有的标签。比如像宝洁公司，任何从宝洁公司离开的员工绝大多数会对这家公司心存感激，因为在这家公司里他们得到了真正的成长。而当宝洁需要帮助的时候他们也会很乐意在自己的能力范围之内帮助老东家。宝洁能做到你却没有做到，想想为什么？

　　原因很简单，人家把员工当做事业伙伴而你把员工当成了工具，仅此而已。