问题

　　鹏哥，关注你的运营百问已经有一段时间了，我也来提个问题：现在都在强调患者体验，让患者在就诊过程中，能够体验到医护人员真正的关怀，并由此构建良好的沟通的基础，这个有资料称之为共情力，如何来培养这种共情力呢？

　　探索

　　又到了谈战略、定战略、讲战略的时候了。很多医院在制定战略时，雄心勃勃，但在执行战略时，却总是容易走样，关键问题，还是出现在你今天提出的问题层面：如何让全员能够深度理解战略，并支持与配合。

　　先来看看我们一般战略的解读与落地的过程：战略在几个核心层面研究和制定时，很是认真也都是想想就激动，很容易就能理解那种指点江山的豪气。

　　战略规划出来了，先在中高层层面中进行广泛而深入的解读、布置相关工作，并让进行传达。然后发文件、开大会进行全员的传达。结果如何呢？但是往往事与愿违，几乎所有的战略又被抛弃或执行变样，绝大多数医院走了一圈又回到原地。

　　有研究表明：平均说来，一个公司中有95%的员工并不清楚或不了解本公司的战略。可以显而易见的是：在一家医院里，如果与患者接触最密切的员工，以及创造价值的关键流程的人员都不了解医院的战略，他们肯定无法帮助医院来具体有效的执行战略。

　　所以我们要明确两个问题：一就是执行战略比制定战略更重要；二是战略的执行者只能是员工，每一个员工都必须是参与者。

　　如何来让员工都能理解医院的战略，并给予配合和支持呢？

　　无论是理解、配合、支持，都要有一个基本的基础条件，就是这需要与员工有关。如果没有关系，又有什么理解的必要性呢？所以这是我们思考的一个重要指导原则，就是与其执行者，也就是与员工有关。

　　所以我们可以试着问题换个框架来进行思考，就是把医院的战略变成与员工有关。与员工有关，我们可以从三个方面来进行延伸思考：一是强化意义；二是战略分解；三是提升薪酬；四是薪酬配合。

　　执行是战略拼略的重要一部分

　　细分来说说：

　　一，强化意义：这是我们平时比较常用的方法了，就是进行广泛地、大量的、多层次的进行战略实施的宣导，多使用各种类型的会议、学习、培训，促进管理层及员工全面理解，并做到耳熟能详。

　　宣导的内容，就是集中在战略实施的必要性，也就是对于组织发展的意义。这个过程中，管理者可以引导员工在组织意义中，找到与员工个人相关的意义，如个人成长等。

　　二，战略分解：这个过程就是把医院总体的发展战略进行分解了。如果不对战略进行目标明确，并进行分解，大家就会觉得遥不可及，无从下手，与自身关系不密切。凡是不可具体化的，都不具备执行力，尤其是战略，如果不能具体细分，就更加抽象了。

　　对战略目标进行分解，不仅让战略与员工有关，同时会明确职责分工。只有分工明确，才能任务明确、职责明确。

　　三，提升信心：在医院战略执行的过程中，必须要解决一个根本问题，就是全员对于战略实现的信心，这也是医院战略决策与发起者，必须重视的问题。

　　员工对于公司战略的信心由何而来，直接给他分配作任务、提供团队合作、提供发展机会的上司在这里的影响作用并不大。全员信心主要来源于高层管理者，员工明白这是战略最强推动力量。所以医院的高层必须提升其在战略认知上的影响作用。

　　四，薪酬配合：与员工有关，应该实现个人利益与医院战略的有机结合，建立相应的激励机制，将每个岗位的线效考核体系与分解后的的相应的医院战略持钩，建立相应的绩效考核指标。

　　真正意义上实现员工利益与医院战略的有机结合，使员工实现自身价值最大化的同时完成医院的战略目标。医院应该为员工做好职业生涯的规划，让员工能够非常清楚地看到为医院所做的服务能够得到的相应的成果和奖励。

　　总结

　　战略执行与战略决策同样重要

　　战略执行的问题，就是解决与员工相关性的问题