问题

　　太鹏老师，我是一个科室主任，像往年一样，年底又签订了2017年的岗位责任目标。以往每次签订后，其实都没有太大的信心，年底一总结，也不知道怎么样就完成或着没有完成。关于科室目标达成，希望你给予一些指导与建议。

　　探索

　　订立科室运营目标并去实现它，这个的要求与意义不再赘述。

　　科室运营目标，从科学制定目标、目标分解、目标执行、目标考核等包含多个部分，是一个系统，不仅仅是一个业绩目标。我们暂且做个假设，现在制定的目标就已经是科学制定了，现在只是如何来去操作实现它。

　　我在培训课堂上，经常会提问院长或高管，医院运营或科室运营目标要如何实现，往往得到的答案是：我们会尽力做成。话外之意就是完成与完不成，这谁能做保证呢，我们无法给你承诺，有些是我们无法掌控的。相信很多院长或老板，听到这样的回复之后，更多的只是无语罢了。

　　那问题出现在哪里呢？我们要的不仅仅是承诺或是尽力而为，更加需要的是实现这个承诺的方案，并且这个方案还需要具备较强的执行力。每个科室的管理者首要的工作任务就是完成科室运营目标。这正是我们今天探讨的主题。

　　其实当我们开始做目标的可执行方案时，经常会惊喜地发现原来目标定的太小了，或者是很容易实现，这是目标分解的魔力。当然今天我们不就此部分展开。

　　明确目标、明确方案

　　在制定科室运营目标后，如何来实现它呢。下面谈几点我的看法，希望对你能够有所帮助。

　　第一步，确定上级大目标和自己的承诺目标：确认科室的运营目标，是只表示自己要完成的总业绩吗，只是承诺一年必须完成1200万吗？

　　科室运营目标，就是一个指挥棒。如果只是要求总业绩，这样的指挥导向对于科室的持续发展并无太大益处，容易引导科室为求业绩而无所不用其极，或是饮鸩止渴，或寅吃卯粮。科室的运营目标往往是阶段性的，如一年，但科室的存在及对于医院发展的价值贡献却是长期性的，绝不能因为阶段性的目标而影响长期生存之本。

　　所以科室运营目标，必须同时还要明确一些具体的管理标准，如，住院人数、满意度、床位周转、病种比例、新病种收入、相关考核合格率、职称晋升等多种标准。

　　第二步，就是要科室目标与科室职能联系起来：这里要求与本科室的职能、标准等进行相结合。直接的临床科室自然通过第一步里相关的具体管理标准，已经与科室职能进行了联系。

　　稍加着重强调的就是医院里行政、后勤、财务等相关部门了，很多业务标准无法进行具体的量化，那我在这里推荐一个基本的原则：能量化的尽量量化、不能量化的尽量细化、不能细化的尽量流程化。

　　第三步，将科室整体运营目标具体转化成具体的工作项目，这是最重要的一步了。

　　科室目标与整体目标，进行项目化，这样能够更加具有导向性和保障性。举一个例子，为了强化目标的达成，可以转化成“天天对标”工程，就是让目标分解到每一天，人人做到心中有目标、天天有考核，这样将目标的重要性、紧迫性、长期性等均通过一个项目来提供保障了，可再细化为，每周总结、人人对标、奖励先进等。

　　再如：内部技能的互相帮扶与提升，这是一个分解目标，可以成立“技能互助小组”、可开展师徒项目、可定期考核等等，可以综合定义一个项目，也可以分开进行，这些具体的工作项目，就是把相关目标更有可操作性、可考核性。管理者可以灵活的组织多个项目，来将运营目标落地。

　　第四步就是目标管理中很重要的元素：时间进度与衡量标准了。关于这些部分，如工作推进所用甘特图，就是很好的时间控制工具。至于衡量标准的要求，就不再详述了。

　　经过这四步的深度梳理，科室的运营目标将更加清晰，更加具有执行力。

　　总结

　　实现科室目标是管理者的首要任务

　　关键四步，让目标更加具有执行力