导语

　　为什么我们认为自己的技术好、服务好，还是平价收费，却还是得不到患者的认可，进而构建响当当的品牌呢？有没有可以直接套用的模式呢？又需要我们向哪个方向做一些有益的探索呢？

　　1、呼唤：新运营模式的出现

　　为什么医院拥有好的技术，价格又特别的公道，可就是这几年的发展不理想，现在发展又越来越困难？

　　一直努力想把××做为主打科室，但一直做不起来，是怎么回事？

　　有什么样的方法，能让门诊量提高上去的，把这个核心技术给做起来？

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　　这样的问题，无论在我的课堂上，还是平时与院长的交流之中，都是最为常中见的。尤其在这个大转型的时代里，面对竞争的加剧，规则的改变，如何将自己的核心、优势或特色病种运营好，已经成为医院运营管理者的核心目标及重要的考核指标之一。

　　针对上面的问题，其实医院都在运营中都努力做出了一些探索与创新，只是因为没有较为系统的模式，所以结果并不尽如人意，要么误打误撞，要么昙花一现。

　　回顾医院行业发展的现状，大致可以将产品或品牌运营系统缺失的原因，归纳为以下三点：

　　1.公立医院或科室品牌运营不具备复制性：医疗行业发展至今，大型医院或品牌医院，多是因为过去供小于求、人口红利、资源集中等等原因而形成，有较强的客观条件限制，并不是典型的、具有普遍意义的模式。由于时机和环境不可复制，所以，很难模仿，很难复制，具有一定的参考意义，却不够系统与科学。

　　2.民营医院发展期，也缺乏科学系统的运营模式：民营医院虽然发展的如火如荼，但依然处于初级阶段，属于“八仙过海，各显其能”的状态，还未产生或形成比较科学、系统的科室或病种运营模式。现在民营医院举步维艰、社会口碑不良的现状，主要原因也是系统、科学运营模式缺失。

　　3.转型期，缺乏与时俱近的运营模式：造成医院品牌或病种运营问题重重的主要原因，还有一点是社会发展正处于一个全面转型期。在消化升级、消费主体变化、移动互联生态等多重元素的推动下，无论是服务，还是模式都需要进入一个转型期，医院行业的转型更加急切。同时在准入更加开放、医生多点执业等因素的挤压下，让竞争更加激烈，这也是主要的推动原因。

　　通过以上三点的简要性分析，在没有较全面经验和系统模式的情况下，如何探索出一套适合当下医院科室及品牌病种运营的模式，这需要我们使用全新的方法论，才能更好、更快的完成模式的构建，助力医院转型。

　　2、方法论：新运营模式诞生

　　为了方便理解我们后面的分析方法与逻辑，先来推荐一个创新的常用模型：

　　快速理解一下，如：如何将一本书转化成自己的，这个过程也是一个创新的过程。它就有这三个步骤：先解构作者的叙述逻辑和重点，然后对一些重点进行进一步理解，最后自己经过重组，用自己的语言或方式表达出来。

　　回到平时的工作中来：把医院的环境整顿一新，就是优化这一步，并且优化的仅是一个点而已，如果想让产品更加优秀，就需要解构出更多的节点或细节，并进行系统优化提升。

　　能否用“解构——优化——重组”这一套模式，来创新出新的科室及病种运营模式呢？可以先来试着分一下：

　　1.解构：对要创新的对象进行深入的分析，把其解构成若干个组成部分。这个解构的过程，也是能将一个看似复杂、难解的问题，逐步细化成可以解的问题。

　　从过去的认知，已经明确，患者对于科室或病种品牌的认知，不仅一个影响元素，是多重元素影响的累加效果。如何尽可能的找全这些影响元素，这是我们解构的目标之一。

　　解构的方式根据个人习惯是比较灵活的，基础的解构方式有两种：一是沿时间轴横向进行分解，就诊前、诊中、诊后，诊中又挂号、诊断、治疗等；二是沿程度轴纵向进行分解，如微笑这个点上，不同的微笑状态会获得不同的结果。

　　解构这一步中，越是解构的细致，越容易产生提升的效果。同时，如果解构后，多个部分的同时优化提升，达到的效果，不是简单的加法，而是乘法的裂变。

　　2.优化：上一步不是为解构而解构，而是为了提升和创新，需要对第一步分析出来的节点进行优化与提升，这可以类比平时的局部创新的概念。

　　接着上面的例子：解构到微笑这个具体的动作，就可以进行长时间的标准化训练，来优化提升微笑的感染力。还有诸如：装修环境局部或整体的优化、就诊便利性的优化。

　　也可以直接总结为：优化的深度及宽度，对运营模式的先进程度具有决定性的意义。

　　3.重组：这一步也是新模式难以诞生的最重要的原因。优化属于局部式的创新，这在过去线性发展的时代，谁能持续局部创新就可以拥有生存机会，而现在已经进入断涯式的发展模式，充斥着颠覆、跨界，谁能率先重组出一套适应性强的模式，谁就有可能领先很多。

　　具体我们可以到后面来进行具体的感知。经过这个创新方法论工具的理解与类比，我们可以应用这个工具，来对医院科室及病种运营模式进行相应的创新研究。

　　第一步，解构

　　在医院科室或病种品牌运营过程中，最直接的问题焦点，就是院方的感知与患方感知差异太大，这也就产生了院方认为“技术好、服务好、品牌好”，而患者却与这个相差很多。这个感知的结果，我们暂且定义为“品牌或产品”。

　　患者体验不够好，没有得到相应尊重，就会评定这个产品或品牌不够好。这是一个感知的结果，可能未来事实的真实反映。正是这种能否真实反映的因素存在，诸如：经验、人性等等，才让“品牌或产品”运营难度加大，存在很多未知。

　　简单的表示为：

　　这是在科室或病种运营中，要直接解决的两个基本关系。但如果直接这样来进行研究，显然无从下手，我们需要将其继续进行一些分解：

　　从这个图来看，两者之间的差异，产生在中间交互的环节上，就是在交接部分产生了差异，为什么会产生呢？

　　一个正在低头写病历的护士，没有及时抬头应答患者的询问，这就是一个典型的交互过程。很容易就会推理到，患者认为不尊重，护士认为我正在做事，也没有忽略患者，这样子差异就产生了。

　　那按运营的要求：护士是应该及时关注患者的需求，并要抬头面对患者沟通。有标准为什么执行不到呢，这里出现了我们进一步分解的机会，就是院方感知的品牌，但由于执行的个体差异，已经在开始变异了。

　　所以我们需要继续来进行解构：

　　至此，基本把品牌、理念、运营的过程给按顺序（流程顺序）进行了解构：医院认知的品牌的，经过执行人的理解与转化，向患者提供服务；患者在体验之后，按自己的认知，得出患者的认知品牌。

　　然后，要做的重要事情，就是对每一个点进行深度的分析：

　　如：第一部分，医院感知的品牌，这里至少应该包括：运营者初心、运营理念、定位、流程、标准等等，解构的越细，才有机会让品牌或模式更加丰满，具有影响力。

　　当面对一些院长或管理者发出开头的疑问时，我经常会做一些提问：OK，你的产品好？我想继续问一些问题：你针对哪些患者；这些患者有什么样的特点；你的科室或病种运营理念是什么……经过这样的一系列提问，大多数人都会语塞。所以，有时当我们在埋怨为什么的时候，首先要考虑到的是我们的品牌内容的定义是否是明确的。

　　我经常做这样的解构，解构的越细、次数越多，才会有如“疱丁解牛”，操作熟练。篇幅有限，仅用下图来做一个启发与总结。

　　第二步，优化

　　把第一步的工作解构好以后，这部分工作就相对而言简单了，因为平时我们大量的工作都是在做局部的优化。

　　如：医院设备的更新换代、环境的整顿重装、微笑的严苛训练等等，都是针对某一个解构后的点进行优化提升。也有小局部的优化，如病人的一站式取结果、交费等等。

　　本部分，具体略。

　　第三步，重构

　　重点来了，这是最重要的，当然也最难的一部分。在第一步、第二步中，我们对整个要素部分进行详细的解构，然后针对部分结构进行了优化，就是为了最后的重构。

　　所有针对科室或品牌病种运营的解构、优化，都是想完成一个基本动作，就是让患者自然而然产生医院想给予的品牌或模式的认知。

　　所以，我们重构后的运营系统，就是实现这个目的。把患者的所有体验、思维与最后的认知，都用于指导科室或病种运营模式的重组的过程中，融合到每一步中去。

　　我们先来整理一个基本的逻辑顺序出来：

　　1.因为拥有部分核心资源，如：人才、技术、资金等等，所以想用它们来做点事情；

　　2.确定了想做事情的初心、价值观、目标等核心文化理念；

　　3.再用上一步中确定的核心理念，在部分核心资源上，开始建设更加完整的产品；

　　4.产品有了，就必须要显现给患者，如：把话说到位、关注每个人的体验等等；

　　5.患者进行了体验，如何强化体验，分享体验，更加确定开始的品牌认知。

　　这样一个基本的逻辑，其实包含了五个基本逻辑顺序：

　　有了这样一个基本的结构，我们就可以把经过解构、优化后的各个点，进行重新组合了。

　　如，关于解构中的第二部分：执行者认知，至少包括执行者对于文化的需求、个人体验与成长、具体的执行标准等，这些解构后经过优化的内容，将在上图中“核心文化层、产品层、显现层”中都有所涉及。

　　我们稍加具体解读一下：

　　第一层，文化层：从马斯洛需求理论来看，无论是患者还是员工，都需要诊疗和工作之外的精神需求，那就是文化。这一个层次是很多医院在科室或病种运营中所欠缺的部分。

　　产品精神虚弱，靠再多的资金、运营和管理也无用。如何找到并完善产品精神，及配套的价值观、目标等，是本层的重要工作。

　　第二层，产品层：这是当初我们想做一个医院或一个事业的起点，当然那个时候，这个产品并不完整，只是一部分，如：有几个专家，有某项技术等等。

　　在本层次就是要依据文化层，开始配套更多资源，并重构产品的组合，这一层与文化层相互进验证，是文化层的实际证据支持。

　　第三层，显现层：这是一个交互层，产品显现和患者体验相交互，也是非常关键的一层。如果显现方式不对，效果不好，前面两层的努力就将被付诸东流。

　　在这个层次里，更加注生患者体验的设计、价值的塑造及全员的显现模式等几个重要的交互内容。

　　第四层，链接层：这个层次是很多运营者极少关注的内容，应该成为科室或病种品牌运营的一部分，让口碑、影响再飞一会。

　　链接层，要实现的核心目的，就像网络链接一样，点击一下就能打开更加丰富的世界。如：打开“已就诊患者”这个链接，链接更多人；再如：打开“更多链接”，进入跨界合作的大空间。

　　经过“解构——优化——重构”一个严谨的创新过程，新产生的品牌或病种运营模式系统（我称之为“四维十二相系统”）

　　从逻辑、组合上面更加全面涵盖了要解决和注意的问题，同时又注入了诸如：体验、口碑、理念等等转型所需要的要素，可以说是一套完整而与时俱进的品牌或病种运营方法论体系。

　　当然，这样一套基础模型，依然需要更多的验证与迭代升级，有了这套方法论，我们就有了成长的基础。

　　总结：

　　1.为什么技术好、服务好，患者却不认同，在于缺乏一套科室或病种的运营方法论体系；

　　2.如何产生一套全新的模式，使用“解构——优化——重组”的创新方法论；

　　3.“四维十二相系统”是一个充满变化和可能的基础方法论，能让技术好、服务好等要素更容易的让患者感知到，全面重塑医院诊疗服务产品的价值，实现医院重点病种的品牌建设。