我们医院进行了环境改造，服务也有所提升，但一直有个问题存在，就是患者的流失。我们也做过一些岗位培训、制度调整等，但收效不大。在降低流失率上，请给予一些建议！

　　探索

　　患者的流失问题，这是医院管理者的老生常谈。从潜在患者信息认知、实际场景中选择、服务体验、品牌认知、记忆激发等，患者从还没有得病，一直出院至向他人转介绍，整个流程中，其实都存在流失可能性。

　　医院品牌化运营，就是在更长的医患关系流程上，尽量减少患者流失的可能，如：品牌的好坏，影响着患者有需求第一时间的选择。

　　院外跟踪服务的延伸，一是为了完善整体的服务流程，二也是在营销上达到了激发患者品牌记忆功能的目的，减少二次需求时流失的可能。

　　这样我们可以将患者流失，可以显性流失及隐性流失来进行分类。

　　问题中所描述的患者流失现象，就是显性的，患者已经到了医院，却因为各种原因而没有就诊、治疗等。

　　医院此时通常用的做法，就是频繁调整环境、岗位培训、制度加强等，从各个角度、各个层面来扎紧篱笆，当然效果却差强人意。

　　在一家医院进行服务内训后吃饭交流时，院长对我的《医院核心服务密码》课程提出了很高的评价，但我还是善意的提醒了一下：如果不能提高员工满意度，这些都是外围，只会在一段时间内有用。

　　凡是效果差强人意的，在于没有抓住问题的根本。

　　我们需要继续来分析两个问题：

　　一是为什么有具体的工作标准和制度要求，而员工却不能遵守和坚持；

　　二是医院制定的相关服务标准和制度，是不是更加科学、健全、方便执行。

　　从医院的产品出发，到选择，到接受服务，直至患者满意并口碑传播，这一个过程中，当下我们尝试的员工培训、制度制定等都只是具体服务层面的方法，如果只是在这个层面去改善患者流失的现状，但其他层面没有得到改善，结果就只能是昙花一现。

　　解决这个问题，可能有很多方法，今天我们只是问题向上推进一个层面：只有满意的员工，才会有满意的患者，这样才会更大程度上降低患者流失的可能性。所以问题就更换为：如何提升员工的满意度了。

　　如何来提升员工的满意度呢？通俗的说，医院的管理者就通过员工来销售一件服务产品。

　　所以需要从两个要素来分解问题：

　　第一、产品本身带来的认同与骄傲：

　　这一点在很多管理者与员工之间的理解是有误差的，管理者重点的工作就是消弭两者之间的差距。

　　营销最高的境界，就是自己对于自己产品的信心足够强大，由内而外的释放影响力，这种自然而然的释放，患者可以感知到的。

　　如果员工还没有产生这样的感觉，要么是产品本身就有问题，包括经营者的初心；要么是这些价值没有让员工感知到，经营者需要更加有效的传递，如文化寻根，如医院故事，如案例证明等等。

　　强调一点：没有经过包装的价值，摆在明面上的价值也会被忽视。遇到很多的院长，对于自己的技术、服务很有信心，但让其表达的时候，明显缺乏价值感。这需要重新认知自己的产品（具体的方法论可以参照我个人的“四维十二相”理论）。

　　第二、员工与医院之间的关系

　　这类似于医院和患者之间的关系是类似的，医院和管理者也是服务人员，服务于员工。

　　向内部客户服务意识的转变，是有效提升员工服务态度和能力释放的关键。

　　一个不被领导认同、赞美，感受不到团队氛围的员工，可以想象得到，会以什么样的心态去面对患者。

　　人是情绪化的动物，会因为周围环境、心态、认可等而影响到服务能力的发挥。

　　员工与医院之间的关系，包括管理者与员工的关系，如认同、关注、支持等；包括员工与员工之间的关系，如氛围、榜样等；如员工与医院的关系，如工作环境、工作保护等等。

　　总结

　　如果仅仅在技巧与制度层面，加强服务来降低患者流失率，显然是舍本逐末。同时，让患者留存，还有诸如环境、口碑等多个角度的原因，本文不再分析。