目标年薪制，相对于传统的收支结余和提成制度，对于提高医务人员工作积极性，缓解看病难和看病贵，是公立医院人事薪酬制度改革重要的探索，具有重要的指导意义和作用。

　　第一瓶颈——目标年薪制目标难定

　　三明模式医生和院长实行目标年薪制，并且在在已实行医生(技师、临床药师)年薪制的基础上，将二级(含二级)以上公立综合、中医医院的护理、行政后勤人员，全部纳入目标年薪制管理。

　　面对全国各地的情况，如果药占比降不下来，药品利益链条打不破的前提下，实行目标年薪制，3-5倍能不能被承认和认可，年薪目标定多少可能是难题，这一瓶颈直接挑战观念的突破。

　　思考

　　医院目标年薪按照当地工资三倍比较容易接受，医院二次分配，体现向医生和管理岗位倾斜，可以突破5倍，不是医院所有人员年薪都是当地的3-5倍。

　　第二瓶颈——工资总额管理突破难

　　工资总额管理，规定了医院的工资总额，扣除基本工资部分，剩下的部分作为绩效工资，如果绩效工资总额被锁定，不能很好的与工作量、服务质量、患者满意度等效能有效结合，干的多不一定多得，积极性如何调动。

　　思考：

　　工资总额管理，最关键的是不能与医院的效率和效能完全结合，效率高和效能好，如果不能突破工资总额瓶颈，必然会影响医务人员积极性，因此工资总额管理，实行预算管理比较好，与工作量效率和效能职能相关联，效率和效能好可以突破总额，不好可以低于总额

　　第三瓶颈——医院内部分配关系处理难

　　三明各家医院在工资总额的分配，原则上医生、护士和行政后勤团队比例分别占50%、40%和10%。内部分配关系直接影响医院运营效率的高低，人为划分工资总额比例关系，充分体现了向医务人员倾斜，但是没有体现各级管理者的价值，医院效率和效能的高低，往往管理者起到重要的作用，管理出效益。不换贫富患不均成为目前众多医院分配中面临的主要矛盾，处理好内部分配关系是关键。

　　思考：

　　医院内部分配关系，需要按照医生、护理、医技、医辅、行政、工勤六大系列，对科室及岗位价值进行评价，让全体员工参与其中，参考定编定岗定员，进行工资总额公平性四级预算分配，提高对分配的认可度。

　　第四瓶颈——外部关系处理难

　　政府规定医院工资总额管理，医务人员工资可以3-5倍，由于医院编制管理事业身份问题没有有效解决，对于当地行政事业单位公平性处理难。

　　思考：

　　医院取消编制管理，去行政化是关键，工资总额与医院定位功能结果关联，政府层面只对院长说话，不参与内部分配关系，真正实行政事分开、管办分开。

　　第五瓶颈——绩效考核提出严峻挑战

　　目标年薪制，关键是目标管理，对于医院来说，各级各类人员目标制定很困难，目标转化为各级各类人员可度量的考核指标更困难，指标设计过多，考核成本过大作用大减，考核指标过少，往往以偏概全。特别是指标制定、考核过程，公开、公平、公正对医院管理提出严峻的挑战。

　　思考：

　　绩效指标制定合理性，绩效考核中的三公原则，对目标年薪制挑战很大，因此，按照《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》绩效评价规则，按照平衡积分卡原理，设计各级各类人员的绩效考核指标，提高指标的权威性，同时加强对过程的管控考核，建立日常管理缺陷考核体系作补充，实行加分积分管理。

　　综述：

　　目标年薪制，相对于传统的收支结余和提成制度，对于提高医务人员工作积极性，缓解看病难和看病贵，是公立医院人事薪酬制度改革重要的探索，具有重要的指导意义和作用。鉴于依然存在“五大瓶颈”待破题，需要在实践中总结经验，在条件不成熟的情况下，应该积极稳妥推进，防止年薪制目标定的过高，刺激了医务人员的期望值，结果达不到从而影响工作积极性。目标年薪制，促使医院管理从粗放型管理必然向精细化内涵质量提高转变，对医院绩效精细化设计、精益考核等管理必然提出更高挑战。