这些年，针对社会办医的政策和资本越来越多，行业内外的从业者无不满怀激动，关于民营医院发展春天到来的言论也越来越多。虽然拥有政策和资本的加持，中国的民营医院发展却并非一帆风顺。在全球经济一体化、社会资本大量涌入等背景下，在逐渐放开的中国民以医疗市场上，国内外医疗竞争对手的挑战，运营成本上升的压力，人力资源的匮乏，患者期望值的提高，管理团队职业化能力的缺失，医疗技术发展的进步等一系列的因素都给中国民营医院的发展带来重重障碍。

　　面对挑战不断提高的民营医院经营环境，医院要持续成功必须掌握三大关键成功因素：凝心聚力的医院文化、正确的战略以及合适的组织能力。

　　1、正道成功：文化决定了医院经营之道

　　这里所指的医院文化概念上与人们公认的无异，我们进一步理解文化是指医院经营之道，在“道”的层面上，涉及三件事儿：愿景、使命、价值观。“愿景、使命、价值观”，这几个词我们都背得很熟，但放眼民营医院圈又有几家真的有愿景、使命、价值观呢？

　　我们经常看到有的医院不停地业务重点转型，或者一个科室不行又开了一个科室，老是觉得迷茫、老是碰壁呢？很多时候，最核心的问题是愿景的问题。

　　在这里，松果君先不和大家谈论民营医院的春天，而要说说民营医院的寒冬，资本过热的民营医院发展环境，必然会像之前创业圈一样迎来发展寒冬。也许用不了多久，作为民营医院管理者的你们就会发现寒冬淘汰了一大票之前冲进来的医院。你知道他们会是因为什么原因被淘汰吗？因为他真的不知道他为什么要建这家医院。

　　他可能是为了实现财务自由，或者投资人喜欢医疗健康行业。但这不是一家医院的愿景。愿景很重要，它是医院作为组织成立的第一位，通俗来说就是“我为什么要干这事儿”。

　　那么什么是使命？经营这家医院的使命是什么？这些问题不回答，可能你招聘永远招不上来正确的人。那么简单来说使命解决的问题是：为什么是我们这些人来干这事儿，而不是其他人？

　　什么是价值观？一句话来讲，就是我们做为医院的员工做事的行为规范，一个组织的价值观是不可被改变的，因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人，创始人团队必然决定了医院的的基因。当业务发生翻天覆地的变化时，在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后，会加入一些新的元素进来，这个叫做价值观的调整。

　　医院文化的传承及落地，助力组织踏上正确的发展之道，正“道”才能成功。

　　2、孙子云：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜

　　商场如战场，先胜而后求战同样适用于医院的经营，这就是医院战略所发挥的角色作用。然而今天很多民营医院在经营上都忽视了战略，而过分注重战术。对于医院运营来说，这是相当有危险的错误。

　　有些民营医院的管理者可能认为，制定战略就是把医院里最优秀的三四个人集中起来，把他们关进一个屋子，直到他们想出办法。还有些医院喜欢把整个高管团队召集到一个会议中心，一起为医院的未来出谋划策，并认为这样就能产出战略。

　　我想说上面的想法都是错的，你的医院的战略其实不是最顶层的顶层设计，而应该是在愿景、使命、价值观下的两个重要分支之一。战略的内容包括我的医院该如何和外部竞争？医院的目标是什么？需要采用哪些策略来让这些目标执行、落地？

　　一般来说制定战略要从四个方面进行思考、衡量：

　　1.相对于竞争对手，我们医院的优势和劣势在哪？

　　2.执行这些战略的组织内部关键人员有没有很好的理解战略，他们的价值观和战略目标是不是符合？

　　3.我们医院的战略目标是否抓住了医疗产业的机遇，与此同时又面临着哪些挑战？

　　4.医院此时制定的这些战略是不是得当，政策环境、面临的社会环境会有哪些影响？

　　民营医院的管理者要想使制定的战略目标和执行策略具有现实可行性，就首先要深入考虑、分析上面的这四个问题。

　　3、组织能力就是发挥整体战斗力，要带领一群人走向成功

　　一家优秀的医院往往在两三个方面能展示出众所周知的组织能力。医院发展过程中在组织能力的打造上面必须要和战略配合，也不能过于分散，要聚焦于两三项的组织能力。因为如果什么都做的话，无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。

　　组织能力更不是集中在几个人身上或者几个部门的内部，它一定是全员的行动，重要的是在组织能力上面医院管理团队们不能自说自话，不能给自己当裁判，患者才是我们组织能力可观的裁判。

　　其实有很多民营医院的负责人或者高管们在头脑中已经隐隐约约浮现了医院的组织能力，接下来要做的就是如何用引导的方式，把它挖掘、呈现出来，从而明确下来并针对性集中火力来建设这些能力。

　　组织能力打造前，应该认真的思考下面这两个问题：

　　1.医院必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向；

　　2.医院要根据选定的战略方向，明确两三项和战略实现最直接相关的组织能力。

　　4、文化、战略、组织能力的打造该注意什么

　　作为未来的民营医院领袖，需要认识到的是，打造组织能力绝不仅仅是人力资源部的事，把责任直接丢给人力资源部会成为医院失去竞争优势的错误选择。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年医院内部上下一心的认同和努力，更需要医院内“老板或者执行院长、人力资源团队、科室主任”这三群人的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功的建立组织能力。

　　战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，速度快的几周，慢的几个月，新的战略也就可以出来。但是文化建设和组织能力的打造却需要以年计数，并且要医院上下全体员工的投入才会见效。可见文化建设和组织能力打造的艰难性，但它们又是对医院取得持续成功至关重要的核心环节。但遗憾的是，医院管理者的兴趣和工作重点通常集中于讨论医院的战略，而往往把文化建设及落地、提升组织能力的难题交给了HR部门去解决。

　　要使员工能力得到真正的提升，制定计划很容易，但如何获得医院各级主管的积极投入，在承受医疗业务压力的同时，担负起培养员工的众人却很难；写一些医院核心价值观的标语贴在墙上、网上、朋友圈只需要几分钟，但是如何让这些价值观成为员工心中的信念、工作实践中的准则，却很耗时耗力；重画一张组织架构图很容易，但是把合适的人放到合适的岗位上，涉及到责、权、利的重新分配，却也非常棘手。

　　文/未来型民营医院领袖成长营