转型已经成为当下“最时髦”的词语，尤其是民营医院运营管理者开口不谈“转型”，就好像OUT了。对于民营医院的转型，我们真的了解透彻了吗？

　　01、关于医院转型的典型对话

　　最近拜访了很多民营医院，在交流探讨中发现：虽然是言必“转型”，可是每次的对话内容都不尽相同：

　　后续对话一：

　　后续对话二：

　　后续对话三：

　　上面不同的对话，显示出不同的医院对于“转型”的认知层次和实践结果，也不尽相同，来具体看一下：

　　对话一，经营管理者面对发展困境时，知道需要转型，但对于如何转，没有相应的系统认知；

　　对话二，片面认为转型就是回归医疗本质，对于转型的认知不够系统；

　　对话三，医院已经开始转型，由于运营系统不够全面，转型面临着巨大的发展压力，让医院陷入两难境地，转型找死，不转等死；

　　转型，不仅仅是医院发展的需要，是解决发展困境的钥匙，其实是社会发展对于运营管理模式变化的要求。然而，转型的意义已经非常明确，可为什么就是无法很好的推进“转型”工作呢？

　　02、民营医院转型的难点在哪里

　　不仅仅是民营医院行业的发展，遇到了转型的问题，这是一个时代性的问题，所有的行业，甚至包括个人的发展，都遇到了同样的问题，其中有一些规律性的内容呢？

　　到这里，不得不提到“不连续性”，这个词是李善友教授经常在各种场合着重阐述的，也被称之为“双S曲线”理论：

　　用一个简单的例子来理解一下：马车与汽车。

　　马车经过一段时间的发展，从轴承、马速等不断提升优化，但到一定程度后，再提升就遇到了瓶颈。汽车的刚刚出现时，很少人使用，速度也不及马车，但随着汽车技术的不断完善，最终还是替代并淘汰了马车。

　　进一步来理解一下：

　　1、在马车的基础上，提升轴承、车况、马的奔跑速度等等，达到一定水平后，怎么努力都提升很缓慢，依然摆脱不了被淘汰的结局；

　　2、刚刚出现的汽车，从各种体验，如：速度、成本、稳定性等，都还不及马车，但它有一套与马车不同结构模式，这套模式是基础可用的模式；

　　3、通过汽车的不断迭代升级，体验越来越好，最终淘汰马车，成为新的主流交通方式。

　　用到医院行业的发展上来看看，转型的难度到底在哪里？

　　1、在原来发展模式基础上，对过去医院运营管理模式的局部调整，无法让医院持续发展，获得持续竞争力；

　　2、即使刚刚出现的“转型”模式，至少从模式或系统上，需要是健全的，需要是一套系统，是不同于原来的一套“不同以往却能用”系统；

　　3、新的“转型”后的运营管理模式，要不断迭代升级，推动医院的强势发展，最终赢得竞争。

　　至此，可以延伸出，民营医院转型的难点在于：

　　1、缺乏“转型”所需要的新的系统：哪怕不太成熟，也是一套“新而能用”的模式；这里强调能用，就是一个完整的组合系统，虽然不完美，但可以运行，不是原有模式问题点的简单修修补补；

　　2、缺乏“转型”初期的心理准备与耐心：第二道S曲线，起步点较低，并需要时间提升至原来的点，并超过它，形成新的发展状态，这两条线之间的更替的过程有没有足够的心理准备，这对转型能否成功，至关重要；

　　3、存有对过去系统的不切实际的期待：不想放弃对过去已经成功的经验和系统的期待，只是对其中部分内容进行修正，或有所提升，但依然没有未来。

　　发展的不连续性，双S发展曲线，让民营医院大多走向这三种结局：

　　第一种死法：抱着原来的模式不变，只针对症状，不断调整或提升细节，治标不治本，最终全身染病，不治身亡；

　　第二种死法：在原有模式与转型模式之间，来回犹疑，丧失最佳的诊疗时机，自我折磨至死；

　　第三种死法：对转型需要的模式认知不够全面，系统不够科学，激进、冒险，最终死在其他的并发症上。

　　03、三点关于“转型”的深度认知

　　认知决定行为，民营医院转型遇到的所有问题，都可以从认知层面寻找到真相。下面从三个认知角度，打开一下关于“转型”的深度认知，期待找到更多的支持。

　　1、现在，真的非转不可吗

　　这句话，不是一句废话吗？

　　很多经营管理者并没有深度感知到这一点：在转型执行过程中，停下来甚至放弃，就是还没有下定决心一定要转。换句话说：还没有意识到，非转不可，所以决心不够，能量不足。

　　为什么“转型”为成为如此热词？根源在于人们普遍对未来的不确定性充满不安全感，希望用一种新的模型来应对未知世界。不确定性的第一来源，就是过去的经验，如：运营、管理、服务等方面的成功经验，都受到了质疑与失效，有无所适从的感觉。

　　关于底层规则及标准的变化，可以通过一个角度来感知到：

　　越来越多的运营者，会认为患者的要求越来越高，越来越难以满足。为什么呢？至少来源于这几个方面的影响：

　　1、患者在生活中，有机会得到更加高端、全面的服务体验，会以体验到的标准来衡量诊疗中的体验；

　　2、患者对于诊疗服务价值的判断与交换规则变化了，我的世界我做主；

　　3、患者可以打破时空局限，拥有更多的选择，同时得到更多的评价信息……

　　还有诸如提供服务者——医护人员的变化等变化，当下医院所面临的运营、管理、服务等问题，都不再是一个方面的原因，而是几乎所有规则与标准都发生了变化。如果不能全方位构建新型模式，必然会引发一系列衍生问题。

　　必须清醒的认识到这种变化的特点：

　　A、这种变化，不是单点，而是全面的，必须用一套系统系统解决；

　　B、这种变化，迭代频率越来越快，需要有持续迭代更新的准备与系统。

　　转型，必须达成这样的共识，不只是处理眼前出现的问题，更是医院能否在未来持续拥有话语权、竞争力所必须做到事情，是必须要做的事情，是战略顶层的事情。

　　2、转型，你真的弄明白了吗？

　　转型，就是从“马车”转为“汽车”。显然汽车与马车是两套完整而不同的模式。因此，转型，最重要就是建立一套“汽车”系统。

　　那，医院转型的新系统，应该要从哪些方面来推进呢？就是一套“汽车系统”是什么？

　　首先，转型是一套系统：

　　规则与标准的变化，是全面的，是深入的，任何单点的突破与改变都无济于事，能够应对全面的变化的，必须是一套系统。

　　民营医院的转型系统包括什么呢？是从上到下，从内到外的，可以将其分为四个分系统：

　　A、顶层系统：这相当于人体中的大脑系统，也就是指挥中枢系统，包括顶层设计、目标规划、老板能量等多个层面的问题。这个系统的大与小、是否科学、能量大小等等，对转型系统的推进具有决定性；

　　B、组织系统：所有的转型，必须有配套的组织转型，许多转型的失败，就是没有解决组织障碍的问题。原有组织系统里，多有既得利益者，这也成为最大的障碍。在这个层次里要解决这样几个问题：转型组织创新、组织的哲学共有、激励机制创新等等。

　　C、产品系统：转型必须基于强有力的产品，并基于这个产品系统，如核心病种，在顶层系统内构建产品矩阵体系。

　　D、管理系统：有了顶层框架、组织支撑，还有强有力的产品，剩下的就是“执行层面”了，执行中要解决员工主动性、执行力、能力等多个角度的问题。

　　其次，转型需要迭代

　　转型系统模型有了，其实只是走了第一步，初期的模型还只是处于“能用”阶段，需要不断的持续迭代提升，才能真正完成转型的全过程，直至成功。

　　强调一点：迭代常态化，不断迭代，持续修正，直至成功，既需要有常态迭代的心理，同样需要有专门的组织来推进这样专业工作，这也是“组织系统”中组织创新中关注的焦点。

　　3、转型，你真的准备开始了吗？

　　转型是主动找死，不转型是被动等死。转型对于民营医院而言，是置之死地而后生之举，这种壮士断腕，需要勇气，更需要有强大的心理准备来支撑。

　　民营医院的转型升级，第一个阶段很难避免有一个阵痛期，在这个阵痛期里，不能对转型期有的难度估计过低，也不能对转型期的时间预期过短。

　　一旦决定转型，就必须有这样的心理准备，就是在一定时期，在内部将出现效率降低、成本增加，外部市场占有率的降低、短暂的混乱，这是医院共识和组织能力在重新聚集的过程中必须付出的代价，也是一种正常的成本支持。在双S曲线是也有显现。

　　这个话题的延伸，以后有机会再来展开。

　　转型，不仅是医院扭转局面的权宜之计，而是医院长治久安、可持续发展之根本。向前尝试与摸索，很重要，更加重要的是，一起打开认知，更全面、更系统的认知“转型”，才能走好“转型之路”。